• несмотря на все мои старания и сложные манипуляции с цифрами, мне так и не удалось подвести разумный экономический и финансовый фундамент под это инвестиционное предложение;
• это действительно крутая технология / отличная история для аналитиков / мы пару раз отлично поужинали с разработчиками / мне просто наскучил наш основной бизнес;
• я хочу сделать это в любом случае, поэтому вопрос в том, доверяете вы мне или нет.
Еще одно увлечение, особенно популярное в безумные дни бума доткомов и не забытое и сегодня, – это стратегические партнерства. Обычно подобные идеи продвигает директор по развитию бизнеса. Директора по развитию бизнеса обитают в абстрактных мирах где-то на пересечении продаж, маркетинга и стратегии. Люди на этой должности вроде бы занимаются коммерцией, но реально не отвечают ни за что. Поэтому они тратят массу времени на стратегические партнерства.
В мире высоких технологий стратегические партнерства относятся к вещам, о которых с помпой объявляется на веб-сайтах и которые на первый взгляд кажутся чем-то действительно стоящим, но по размышлении оказываются откровенно бессмысленными или непрактичными. Стратегические партнерства могут заключаться между крупными прямыми конкурентами – например, такими как Accenture и IBM или SAP и Oracle. Или между вами и вашим поставщиком канцелярских товаров. Или же с тем парнем, с которым вы познакомились в самолете, когда летели в Австралию, и который сказал, что мог бы стать вашим дистрибьютором.
У всех стратегических партнерств есть одна общая черта – они стоят уйму денег (обеды, путешествия, билеты на матчи Суперкубка) и не приносят конкретной отдачи.
Для полноты картины отмечу, что ваши стратегические клиенты тоже могут стать стратегическими партнерами и тем самым удвоить сумму, которую вы потратите на совместные деловые обеды.
Подобно тому как правильная исходная установка меняет поведение руководства и результаты, так и активный скептицизм, последовательно проявляемый на протяжении нескольких месяцев, прекращает поток «стратегических» предложений.
Есть и другие фразы, которые должны стать сигналом опасности для менеджера по управлению затратами, например «ключевые компетенции» (возможно, даже «стратегические ключевые компетенции»). Хорошо, когда вы знаете, какие ключевые компетенции приобрели в результате многих лет ведения основного бизнеса и как задействовать их максимально эффективным образом. Но если кто-то предлагает вам вложить средства (т. е. потратить кучу денег без конкретной отдачи) в развитие новой ключевой компетенции, просто скажите «нет» 10 раз и посмотрите, что случится.
Стратегический скептик должен с удивлением поднять брови при виде статьи затрат, которая в целом в пятилетней перспективе идет вниз, но в бюджете на следующий год возрастает (только один раз!). Чуть дальше мы подробнее остановимся на этой ситуации.
Команда руководителей: финансы
Финансовый директор и его команда должны стать правой рукой генерального директора в деле управления затратами.
Задача финансового директора – обеспечить компанию данными, инструментами и системами управления затратами, включая основу основ – управленческий учет. Нет хорошего управленческого учета – нет контроля затрат. Финансовый директор должен быть дисциплинирующим, скептическим разумом компании, решительно возражать против раздутых инвестиционных предложений и фантастических бизнес-планов, жестко возвращать менеджеров на правильный курс.
Многие финансовые директора исполняют эту роль и справляются с нею хорошо. Но есть и такие, пусть меньшинство, кто этого не делает. Причин здесь две.
Некоторые профессиональные финансисты имеют слабое представление о практической стороне бизнеса. Они поднялись по карьерной лестнице как бухгалтеры, налоговики или экономисты. Они знают, как провести поток прибыли через налоговую гавань, и отлично разбираются в последних изменениях GAAP в отношении фондовых опционов. Но они не понимают, что определяет доходы и расходы, почему потребители покупают, как развивается рынок, что движет ценами, где давят конкуренты.
Для таких финансовых директоров результаты деятельности компании могут быть полной неожиданностью. Все, что они умеют, – это надеть строгий деловой костюм и провести блестящую презентацию на годовом собрании акционеров, но они не помогут вам выстроить культуру управления затратами, потому что элементарно не понимают, как работает бизнес.