• Постоянно ли требуете от организации сокращения затрат – в этом году, а не в следующем?
• Научили ли вы своих подчиненных воспринимать высокий уровень требований как данность, чтобы они больше не пытались предлагать вам «проходные» идеи?
• Понятно ли, кто и за какие целевые показатели по затратам несет ответственность?
• Избавились ли вы от коллективной или неопределенной ответственности?
• Уверены ли ваши подчиненные в том, что вы всегда будете требовать сокращения затрат и никогда не ослабите давления?
• Уверены ли ваши подчиненные в том, что вы никогда не забудете проконтролировать результаты и не откажетесь от поставленных целей?
• Уверены ли ваши подчиненные в том, что вас не введешь в заблуждение приукрашенными фактами, полумерами или растягиванием сроков?
• Создана ли в вашей организации культура непрерывного совершенствования?
• Ставите ли вы краткосрочные цели, требуя конкретных результатов каждую неделю, каждый месяц?
• Есть ли у вас процедура, позволяющая быстро и четко контролировать прогресс относительно поставленных целей?
• Опирается ли эта процедура на достоверные, точные данные, которые быстро предоставляются и часто анализируются в условиях открытости и прозрачности?
• Часто ли ваши менеджеры предлагают вложения в «стратегические партнерства» или «ключевые компетенции»?
• Можно ли считать финансового директора и финансовую службу правой рукой генерального директора в деле управления затратами?
• Можно ли сказать, что директор по персоналу и его служба – это практичные реалисты, готовые взять на себя решение ключевых вопросов по управлению затратами на персонал и производительностью персонала?
• Какой пример вы и ваши топ-менеджеры подаете своим подчиненным в отношении личных расходов?
• Существуют ли в вашей организации справедливость и равноправие в политике расходов?
• Можно ли сказать, что внешний вид и атмосфера вашей штаб-квартиры подают правильные сигналы поставщикам и сотрудникам?
3. Методы и тактика
Прежде чем перейти к вопросам реализации управления затратами в конкретных областях и подразделениях, я предлагаю вашему вниманию общие методы и тактические подходы, позволяющие существенно улучшить результаты. Я лично опробовал каждый из них за многие годы работы консультантом, руководителем проектов и финансовым директором.
Понимание динамики затрат
Я бы не сказал, что будущее обязательно менее предсказуемо, чем прошлое. Я думаю, что прошлое тоже было непредсказуемым, когда оно началось.
Прежде всего вам необходимо иметь четкое представление о том, какие затратные факторы и динамика затрат характерны для вашего бизнеса. С чем связаны затраты? Как изменяются затраты? В частности:
• какие затраты меняются с изменением дохода и как именно;
• какие затраты связаны с персоналом и как они меняются с изменением его численности;
• чем обусловлены остальные крупные статьи затрат;
• какие тенденции демонстрируют ключевые затраты, они растут или снижаются?
Например, возьмем решение о найме нового сотрудника. Предположим, что прямые затраты на заработную плату и премии составляют $50 000. Добавим налоги на зарплату и дополнительные/социальные выплаты, такие как медицинское страхование или автомобиль. Затем включим другие переменные затраты (которых бы не было, если бы человек не был зачислен в штат), такие как мобильный телефон, командировочные и представительские расходы, персональный компьютер. Итак, $50 000 превратились в $80 000. Теперь вы знаете, как реально меняются затраты вместе с изменением численности персонала.
Затраты на персонал являются одним из ключевых показателей, который необходимо отслеживать для каждого отдела и уровня.
Как видно из этого примера, общая сумма затрат на сотрудника увеличивается на 10 % в год, что довольно много. Если не изменить этой тенденции, со временем ваша команда будет обходиться очень дорого. Основной вклад в рост вносят налоги и льготы, поэтому именно на них следует сосредоточить внимание.