• объединить три офиса в один: $50 млн;
• передать на аутсорсинг сетевые операции и обработку данных: $60 млн;
• перевести часть операций по разработке и поддержке ПО за границу, предположительно в Индию: $50 млн;
• убрать несколько промежуточных звеньев в службе маркетинга и продаж: $10 млн;
• перевести закупку сетевых услуг на панъевропейский уровень: $20 млн;
• сократить командировочные расходы: $10 млн;
• изменить процессы разработки ПО, чтобы уменьшить затраты на его обслуживание (устранение ошибок, реинсталляция, техническая поддержка): $50 млн.
Просматривая список, мы выделили четыре идеи с высоким потенциалом ($50–60 млн) и три идеи с низким потенциалом ($10–20 млн).
Две из четырех наиболее весомых идей были достаточно простыми в осуществлении. Руководство компании одобрило идею с передачей на аутсорсинг сетевых операций и обработки данных, и три надежных поставщика уже предложили свои услуги. Вопрос с частичным переводом операций по разработке и поддержке ПО в Индию был довольно спорным, однако другие ИТ-компании уже делали это, и мы предлагали осторожный, пошаговый подход.
Гораздо сложнее было осуществить на практике две другие многообещающие идеи. Идея с изменением процесса разработки ПО выглядела красивой и элегантной на бумаге. Но изменение было сопряжено со значительными сложностями и не сулило отдачи в течение года или даже двух, и, кроме того, возникли серьезные внутренние разногласия по поводу того, как это сделать. Мы решили продолжать работать в данном направлении, но не включать его в план снижения затрат на этот год.
Объединение трех офисов в один было элементарной задачей в практическом отношении, но невероятно сложной в политическом. Каждый из трех основных акционеров представлял страну, где был расположен один из офисов. Компании пришлось бы улаживать вопросы с государственными субсидиями и клиентами из госсектора, которые были заинтересованы в сохранении местных подразделений. К тому же пришлось бы столкнуться с жесткими требованиями местных законодательств о защите рабочих мест. Руководители компании косо смотрели на перспективу закрытия офисов и увольнений. Мы могли прожужжать им все уши о выгодах, но вряд ли сдвинули бы дело с мертвой точки.
Из трех идей с небольшим потенциалом две можно было реализовать быстро и просто: перезаключить панъевропейский контракт на сетевое обслуживание на более выгодных условиях и сократить командировочные расходы. Третье предложение затрагивало сокращение промежуточных звеньев в цепочке между потребителями, дистрибьюторами, региональными командами продаж и маркетинга и центральной службой маркетинга. Хорошая идея, но нам не удалось достичь согласия по поводу того, что именно убирать, экономия была небольшой, и к тому же существовал определенный риск, связанный с продажами.
Окончательный вариант матрицы выглядел следующим образом (см. рис. ниже).
Таким образом, из потенциальных $250 млн довольно легко и быстро можно было получить $140 млн. Параллельно мы начали работать над двумя многообещающими, но трудными в осуществлении идеями, постепенно продвигаясь в направлении будущей экономии в $100 млн. А от идеи сокращения промежуточных звеньев в службах маркетинга и продаж просто отказались.
При проведении такого рода анализа очень важно правильно определить ключевые альтернативы. В вышеописанном случае у нас было множество более мелких идей по снижению операционных затрат, но если бы мы сосредоточились на них, то упустили бы возможность глобально сократить затраты, передав на аутсорсинг все направление.
Сегментирование
К наиболее сложным элементам затрат можно применить принцип сегментирования.
Допустим, ваша компания предоставляет финансовые консультации и услуги состоятельным лицам через различные каналы: сеть филиалов, личные визиты к клиентам, телефон и Интернет. Это прибыльный бизнес, но затраты на продажи и обслуживание очень высокие и все попытки повысить продуктивность ничего не дают. Ваша служба продаж настаивает на том, что состоятельные люди всегда требуют личного, индивидуального контакта, а вы не хотите рисковать потерей ни одного клиента.
Но ваша деятельность охватывает широкий спектр взаимодействий с клиентами. Для одних видов взаимодействий высококачественный, тесный контакт действительно важен; для других нет. В некоторых случаях он может быть даже нежелателен, поскольку отнимает слишком много времени. Клиентская база также неоднородна: у одних клиентов активы составляют $5 млн, у других всего $100 000.