Открытое общество должно быть самоорганизующейся системой, и я хотел, чтобы фонды не только помогали строить открытое общество, но и сами были примером открытого общества. Мы начали действовать несколько хаотично, и постепенно из хаоса возник порядок. Спектр деятельности фонда был практически неограниченным. Мы пытались выбирать проекты, которые действительно вносили что-то новое. Эти проекты зависели от конкретных потребностей, которые мы выявляли, а также от способностей людей, которые мы могли привлечь для поддержки этих проектов. Приоритеты быстро менялись. Например, гранты на поездки были эффективными в начале деятельности, но сегодня они стали менее эффективны. Нашими основными приоритетами являются образование, гражданское общество, закон, средства массовой информации, культура, библиотеки и развитие Интернет. Но эти направления не описывают всего спектра нашей деятельности. Никто не знает всего объема деятельности, и это мне нравится. Я получал наибольшее удовлетворение от деятельности, о которой я ничего не знал, которая случайно привлекала мое внимание. Мне удавалось мобилизовать энергию новых людей – происходили события, о которых я не думал, более того, даже не мог подумать, поскольку часто эти события были за пределами моего понимания. Это давало мне чувство свободы. В конце концов, я вышел из своей изоляции и вступил в реальный мир. Я узнавал о различных аспектах деятельности фондов, не все мне нравилось, но я получал огромное удовлетворение от самого факта, что вся эта деятельность происходила, хотя я ничего не знал о ней.
КК – Можете ли вы привести некоторые примеры?
ДС – Я встретил Виктора Осятинского, ярчайшего ученого-политика, который проходил лечение в организации Анонимные алкоголики. Он первым познакомил с этой организацией Польшу и другие страны. Он принял огромное участие, например, в лечении алкоголизма в польских тюрьмах. Мы приняли новый подход к медицинскому образованию, я посетил недельный семинар учителей из различных стран. Их энтузиазм был огромным. Но, вероятно, наиболее важной стала сеть центров современного искусства, которую мы организовали. В действительности мне не нравится большая часть произведений искусства, создаваемых в этих центрах, но я понимаю, что как судья я не компетентен. Вы можете счесть это странным, но, по-моему, важный признак открытого общества состоит в том, что не все должно соответствовать твоим вкусам. Если бы я пытался контролировать содержание каждой программы, я не смог бы работать над созданием открытого общества. Я безусловно не смог бы так быстро расширить сеть своих фондов. Их рост был экспоненциальным.
КК – Как вам удавалось это финансировать?
ДС – Случилось так, что распад Советского Союза совпал с годами величайшего успеха для Quantum Fund. Суммы, которые я получал, превышали способность фондов рационально их тратить. Комбинация революционных возможностей с избыточными финансовыми ресурсами имела огромный потенциал. За 5 лет сеть фондов значительно выросла. Скорость ее роста значительно опередила рост Quantum Fund.
КК – Как вам это удалось?
ДС – Мы действовали на основе того, что Янош Корнай называет «мягкими бюджетными ограничениями», которые имеют катастрофические последствия для экономики страны, но в фонде могут творить настоящие чудеса. Задачи фонда в некотором смысле противоположны задачам бизнеса. Основная цель бизнеса – прибыль, в фонде важен способ расходования денег. Используя мягкие бюджетные ограничения, фонды могут сконцентрироваться на том, что действительно важно.
КК – Похоже, что ваши фонды действовали бесконтрольно.
ДС – В некотором смысле да. Но я требовал высокого уровня деятельности, а также высоких этических норм. Я хотел, чтобы у фонда не было избытка средств и не было злоупотреблений. Но если я доверял фонду, то мог санкционировать любое количество новых проектов в короткие сроки. Именно это я имею в виду под «мягкими бюджетными ограничениями».
Деньги – только один из необходимых компонентов успеха, и при определенных обстоятельствах деньги могут принести больше вреда, чем пользы. Если в фонде нет ничего, кроме денег, то у него нет оправданий своего существования, за исключением служения самому себе. Я постоянно подвергаю фонды серьезной критической проверке.
КК – Как вы можете их проверять?
ДС – Один из способов – проверка накладных расходов. Низкий уровень накладных расходов должен гарантировать, что люди работают ради фонда, а не ради денег. Но даже и в этом случае неограниченный объем средств, выделяемых на программы, может их испортить. Например, я сделал ужасную ошибку в России. После нескольких фальстартов мы организовали чрезвычайно успешную программу преобразования общественных наук. Первоначально я предоставил 5 млн. долл. на программу, и это оказало реальное воздействие на всю образовательную систему страны в целом. Но я увлекся. Я увеличил бюджет до 15 млн. и планировал увеличить его до 250 млн. Искушение для управляющих программами на местах было слишком большим, и некогда правильное управление стало коррумпироваться. Это чуть не разрушило весь фонд.
КК – Вы уже упоминали, что фонды не везде были такими успешными, как в Венгрии. С какими проблемами они сталкивались?
ДС – У каждого фонда – своя жизнь и свои проблемы. В Китае, например, фонд оказался вовлеченным во внутриполитическую борьбу. Это случилось в 1988 г. Сторонники жесткой линии пытались свергнуть премьер-министра Чжао Цзыяна и секретаря партии Бао Тонга путем нападок на наш фонд. Чжао защитился, передав фонд из распоряжения внутренней политической полиции в подчинение внешней политической полиции. Внешняя политическая полиция не желала рисковать: она поместила своих людей прямо в фонд. Фактически фонд стал управляться секретной полицией. Когда я узнал об этом, то попытался закрыть фонд, и убийства на площади Тянь-Ань-Мынь стали предлогом. Бедный Бао Тонг все еще в тюрьме и, как сообщают, очень болен.
В начале у меня было очень много трудностей с фондом в Польше. Вероятно, виноват в этом был я сам, поскольку пытался воспроизвести успех венгерского фонда. Я чувствовал, что у меня были серьезные основания получить в Польше поддержку, поскольку я помогал Солидарности и ее культурному отделению «Окно», которое тогда было на нелегальном положении. Пытаясь повторить венгерскую формулу, я положился на людей из организации «Окно», считая, что они должны знать, как управлять фондом. Я думал, что мне нужно лишь договориться с правительством и предоставить им некоторые средства, а они сами начнут работать. Но так не получилось. Люди из организации «Окно» не имели абсолютно никакого представления о том, что делать. Им не удалось даже установить телефонной связи. После революции 1989 г. я передал фонд в руки Збигнева Буяка, героя Солидарности. Но это также не дало положительных результатов. Позже мы отыскали человека, который мог быть исполнительным директором, но к тому времени возник глубокий конфликт между мной и фондом. Я продолжал думать, что фонд будет действовать так же, как венгерский, – в качестве организации, предоставляющей гранты, открытой для всех, дающей людям возможность добиваться своих целей и служащей поддержкой гражданского общества, но у людей, ставших управлять фондом, было иное представление. Они хотели, чтобы у фонда были собственные приоритеты и программы. Оказалось, что правы были они, а не я. Их представления отражали новые условия. Через несколько лет польский фонд – Стефан Баторий – стал одним из лучших фондов в сети.