Его плюсом были выдающиеся способности убеждать, и он также предложил радикально иной процесс продаж. Обращая внимание на то, что инструмент новый и останется уникальным, так как защищен массой патентов, он говорил всем заинтересованным покупателям, что оплату необходимо внести заранее. Обучение включало проведение недели на фабрике, ознакомление с правилами эксплуатации прибора, возможными неисправностями и способами их устранения, использованием в различных целях и подходами к поиску новых областей применения.
Все это может звучать как условия, отвращающие людей от покупки прибора. Неделя – долгий срок для занятых ученых, и пребывание на фабрике тоже не подарок. Требование платы вперед выглядело довольно агрессивным. Но в каждой области есть ранние покупатели, и Джек отлично поработал, чтобы их найти.
Настоящая магия такого подхода, однако, была в экстраординарной динамике, которую он создал среди участников. Работая на фабрике Technicon и размышляя о применении прибора, они чувствовали себя не клиентами, а партнерами. Они познакомились с Джеком и его сотрудниками, очень хорошо узнали друг друга, стали семьей.
По окончании недели эти отношения не прекратились, и вокруг инновации возникло живое сообщество. Ученые-клиенты чинили приборы друг другу. Разрабатывали новые способы применения. Публиковали статьи. Выдвигали новые идеи продукта. Выступали на научных встречах. Находили новых клиентов. Через некоторое время они разработали стандарты, программы обучения, новые бизнес-модели и даже специализированный язык для описания своей новой области.
Довольно быстро «команда братьев» Джека разрослась, а идей стало столько, что он решил создать «Симпозиум Technicon». Это было довольно сильным нарушением традиций, потому как все научные конференции того времени планировались и спонсировались академическими сообществами, а компаниям вроде Technicon дальше демонстрационных залов хода не было. Но симпозиум обслуживал очевидную потребность, со временем разросся и стал таким престижным, что затмил встречи профессиональных сообществ по качеству и репутации. Джек сформировал «группу пользователей» задолго до того, как эта стратегия была сформулирована. Он создал культуру, в которой каждый был и лидером, и последователем. Дело заключалось не в деньгах, а в том, чтобы стать первопроходцем в новой области.
Наблюдение за тем, как эта уникальная стратегия помогла развитию области, и за успехами Technicon произвело на меня неизгладимое впечатление. Большинство моих коллег воспринимали то, что Джек делал, как креативный маркетинг и агрессивную бизнес-стратегию. Но я видел другое и сейчас уверен, что происходило нечто гораздо большее. Он создал новую область, которая могла появиться только благодаря сотрудничеству – причем сотрудничеству людей, которые раньше не видели необходимости в совместной работе. Благодаря стараниям Джека группа ученых-клиентов самоорганизовалась и сделала то, что он сам никогда бы не смог: совершенствование установки автоматического химического анализа.
Наблюдая за проведением этого эксперимента и позднее применяя его уроки в своей работе и благотворительных мероприятиях, я осознал, что разновидность сотрудничества, которая у Джека выглядела просто, на самом деле полна противоречий и тонкостей. Для нее необходим превосходный лидер. Чтобы убедить людей проводить бесчисленные часы в поисках решения важных проблем вместе с теми, кто не обязательно нравится, требуется талант лидера. Управление людьми таким образом, чтобы отдача, энергия и креативность каждого проявлялись, не причиняя вреда другим, требует антрепренерского склада характера. И, наконец, подлинная искренность – то, чем могут похвастаться немногие, – критически важна для завоевания доверия клиентов и поддержания уверенности в том, что их ценный вклад не будет использован ни для чего другого, кроме продвижения технологии вперед.
Степень взаимодействия и прогресс, которых добился Джек, никогда не считались сотрудничеством, хотя это – именно то, чем они являются. Безусловно, я узнал, что некоторые лучшие образцы совместной работы не похожи на сотрудничество. И некоторые проекты, разрекламированные как сотрудничество, на самом деле оказываются «потемкинскими деревнями» – отличным фасадом, за которым ничего нет.
Два изобретателя, один прорыв