Самым важным подтверждением преданности Southwest своим сотрудникам является забота, которую она оказывает им каждый день. Но кроме этого в компании существует формальная программа признания, включающая несколько типов наград за выдающиеся достижения в разных областях. Номинанты выдвигаются коллегами, а окончательное решение принимается комитетом из руководителей. Вот некоторые из наград:
1. Президентская награда — вручается раз в год на ежегодном банкете. Обычно вручается сотрудникам, исполнявшим свои обязанности несмотря на серьезные личные препятствия, или тем, кто стабильно двигался вперед и вверх в течение всего года.
2. Награда хорошему соседу — вручается только в особых случаях и не каждый год. Зачастую вручается клиенту или представителю местной общины. Например, на банкете, проводившемся на десятом году моей работы в компании, награда была вручена директору аэропорта, который оказал огромную поддержку Southwest в самом начале работы компании в его городе.
3. Награда за дух победителя — завидная награда, которая вручается каждый месяц неограниченному числу сотрудников по решению руководителя компании. К примеру, один из сотрудников компании вызвался на протяжении нескольких дней заботиться о собаке клиента: тот привез собаку в аэропорт, не зная, что компания не разрешает брать животных на борт самолета.
4. Героическое сердце — вручается группам сотрудников, достигшим существенных успехов как можно ближе к Дню святого Валентина. Вся группа приглашается в Даллас на встречу с лидерами компании, им вручаются бесплатные авиабилеты, а название группы пишется большими буквами внутри сердца, изображенного на фюзеляже одного из самолетов Southwest Airlines.
Помимо этого у каждого отдела компании есть собственная система признания и вознаграждения.
Да, все в итоге возвращается к старому закону «что посеешь, то и пожнешь». К примеру, чем была вызвана внутренняя установка «сделаем это во что бы то ни стало» у 150 сотрудников отдела маркетинга, о которых я рассказала в начале главы?
Пожалуй, многое объясняется цитатой из внутреннего кодекса Southwest Airlines: «Окружать сотрудников таким же уровнем заботы, уважения и заинтересованности, который ожидается от них по отношению к каждому клиенту Southwest».
Другими словами, лидеры Southwest понимают, что сотрудники ответят добром на добро, и это крайне важно. Сотрудники относятся к клиентам с уважением и вниманием, так как чувствуют такое же отношение со стороны собственных лидеров. Именно такой стиль Southwest Airlines заставляет клиентов возвращаться к нам год за годом.
Лидеры и менеджеры на специальных тренингах учатся составлять рекомендательные письма для своих сотрудников. Поощряется похвала одних сотрудников другими. В Southwest даже разработана специальная форма документа — «заметка на два слова». Сотрудники носят с собой эту форму и заполняют в ней два-три слова каждый раз, когда замечают что-то необычное и интересное в работе своих коллег.
Каждый раз после того, как заполняется «заметка на два слова», происходят две вещи: во-первых, заполнивший ее сотрудник получает письмо от компании, в котором его благодарят за похвалу в адрес коллеги; во-вторых, сотрудник, о котором шла речь, получает копию похвальной заметки вместе с благодарственным письмом от руководителя отдела — вне зависимости от масштаба его действий, описанных в заметке.
В Southwest Airlines мы разделяли «внутренних» и «внешних» клиентов. К примеру, основными внутренними клиентами для механиков являются пилоты: очевидно, что самолеты не смогли бы летать, если бы не обслуживались механиками. Стюарды — внутренние клиенты отдела обеспечения; им было бы невозможно выполнять свою работу, если бы отдел не обеспечивал их необходимыми припасами. Для того чтобы продемонстрировать уважение своим внутренним клиентам, отделы оказывали знаки внимания друг другу. Каждый день с этой целью проводились какие-то мероприятия. Например, пилоты появлялись на работе в 2 часа дня и готовили бургеры или барбекю для механиков, работавших с 11 вечера до 7 утра.
На самом деле, увидев, как ведут себя сотрудники Southwest, вы можете подумать, что перед вами не кто иной, как владельцы компании! По сути, так оно и есть: по крайней мере 10 процентов компании принадлежит им. И это доказывается на примере плана распределения прибыли, который является одним из самых невероятных преимуществ работы в Southwest.
Распределение прибыли в соответствии с планом осуществляется не ежегодно, а только в те годы, когда прибыль компании выше определенного уровня. Но так как сотрудники серьезно относятся к своей работе и стараются, чтобы компания действительно была прибыльной, то в соответствии с планом распределения прибыли значительные суммы по итогам года приходятся на долю каждого сотрудника.