Эти сообщения доходят до каждого сотрудника в группе. В рассылке также указывается домашний адрес человека, о котором идет речь, так что члены команды могут посылать ему открытки и оказывать дополнительную поддержку.
Как-то раз я все утро искала сотрудницу, которая должна была помочь мне в работе над проектом. Оказалось, что она еще не появилась в офисе, так как провела ночь в реанимации, поддерживая серьезно заболевшего коллегу.
Одной из моих сотрудниц должны были делать операцию на ступне, и она отсутствовала на работе несколько недель. Для того чтобы взбодрить ее и показать, как мы по ней скучаем, наша группа накупила еды в ближайшем ресторане, привезла ее к ней домой, и мы все вместе поужинали. Она была растрогана и очень благодарна нам за то, что мы помогли ей не выпасть из привычного ритма общения и позволили вновь почувствовать себя частью команды.
Сотрудники Southwest постоянно заботятся друг о друге. Практически каждый день можно увидеть, как кто-то обходит офисы и собирает деньги в помощь сотруднику, в жизни которого случилось несчастье.
Помимо этого в компании существует фонд содействия при катастрофах, который на 100 процентов формируется из зарплаты сотрудников Southwest Airlines через отчисления из зарплаты. Новички имеют право внести в фонд любую сумму.
Совет фонда, в который входят сотрудники компании, обрабатывает поступающие запросы, и по состоянию на сегодняшний день сотрудникам, попавшим в сложное положение, было выплачено в общей сложности примерно пять миллионов долларов.
К примеру, однажды фонд оказал материальную помощь сотруднику, супруга которого потеряла работу и они были на грани того, чтобы лишиться дома, так как не могли осуществить очередной платеж. Также фонд помог сотруднику, ребенок которого страдал от тяжелой болезни. Один из родителей должен был оставить работу, чтобы проводить с ним свободное время, что существенно ухудшило финансовое положение семьи. Иногда средства фонда выделяются сотрудникам, чьи дома пострадали от торнадо или Урагана.
В Southwest Airlines каждый сотрудник воспринимается в первую очередь как живой человек. Руководители компании Не требуют, чтобы личная жизнь сотрудника была отделена от его работы, более того, они даже не хотят, чтобы это происходило. Личные проблемы негативно сказываются на людях, и лидеры Southwest Airlines понимают, что нет смысла требовать от подчиненных забыть о своих проблемах ради работы.
У компании тоже нет иммунитета против серьезных проблем. Однако когда проблемы приходят, лидеры компании спрашивают себя: «Как сказать сотрудникам об этом так, чтобы не оглушить их?»
Когда я работала в отделе по работе с персоналом, компании пришлось закрыть три центра резервирования и передать их объем работы в оставшиеся шесть. Новая возможность «путешествия без билета» позволила клиентам резервировать места через Интернет вместо того, чтобы звонить в центры бронирования.
Переход на новую форму работы осуществлялся в течение нескольких лет, и компания сознательно откладывала слияние офисов, изменяя графики работы, отменяя сверхурочные и так далее. В тяжелые времена Southwest никогда не увольняла сотрудников — точно так же она поступает и до сих пор. Когда слияние стало неотвратимым, каждому сотруднику из трех закрывавшихся центров было предложено перейти в другой центр, где для них нашлась работа.
Высшие руководители Southwest Airlines понимали, что принять сложное решение должны именно они. Они пригласили лидеров всех трех центров в головной офис, передали им сообщение и помогли справиться с эмоциями, чтобы, вернувшись в офисы, те смогли помочь своим подчиненным.
После этого исполнительный вице-президент и вице-президент отдела бронирования вместе с другими ведущими руководителями компании лично приехали в каждый из центров, чтобы донести новость до сотрудников.
За четыре месяца до объявления о слиянии мы провели встречу за закрытыми дверями в отделе по работе с персоналом, на которой обсуждали план помощи сотрудникам, которых коснется реорганизация. Приоритетом номер один являлась помощь сотрудникам в составлении резюме и развитии навыков, которые помогли бы им стать конкурентоспособными на рынке труда.
Для этих сотрудников мы провели трехнедельный тренинг, на котором обучили их, как следует писать резюме, заниматься поиском работы через Интернет, рассказали о тонкостях интервьюирования, а также улучшили навыки работы на компьютере, включая работу с программами Microsoft Office. К тому же мы предложили им бесплатно пройти онлайновое обучение по одной из 300 программ (все расходы оплачивались Southwest Airlines).