Совместно с программой «Свобода-04» мы запустили другую программу, названную «Идем туда, где растем». В соответствии с ней сотрудникам подразделений, где присутствовал избыток персонала, предлагалось перейти на работу в подразделения, где персонала не хватало. Кроме того, мы создали тренировочные группы для формирования резерва стюардов. В компании были сотрудники, годами мечтавшие о том, чтобы стать стюардами, и вот им представился шанс. Особенно привлекательной была возможность вернуться к своей прежней работе в случае, если результаты учебы на стюарда окажутся неудачными. В рамках этой программы мы собрали два учебных класса по 140 человек — сотрудников из всех подразделений компании.
Как вы уже могли заметить, Southwest Airlines много чего делает хорошо. Но лучше всего ей удается заботиться о своих людях — как в плохие, так и в хорошие времена.
1. Лично проявляйте заботу о людях в трудный период их жизни.
2. Заботьтесь о людях, когда тяжелые времена наступают у компании.
Урок восьмой. Делайте то, что правильно
Я присутствовала на встрече в Далласе, где обсуждались цели отдела продаж на будущий год. Наша команда усердно работала и смогла перевыполнить планы текущего года, однако руководители решили не просто увеличить наши планы, но удвоить их. По моему мнению, это было нереально.
Я попыталась высказать на встрече свое беспокойство, но тщетно. Работая в Southwest Airlines, я редко бывала разочарована, но тогда, улетая обратно в Хьюстон, я была действительно сильно расстроена.
На следующий день мне позвонил мой директор. Он обратил внимание на мое нетипично покорное поведение на совещании и настолько озаботился ситуацией, что решил мне позвонить. Несколько минут он слушал мой эмоциональный монолог, а потом сказал: «Давайте обсудим это. Я буду в Хьюстоне в пятницу».
К моменту его появления я собрала всю статистику продаж, подтверждавшую мою точку зрения, и мы провели три часа, изучая и обсуждая информацию.
«Знаете, Лорейн, а ведь вы абсолютно правы», — признал он в конце концов, согласившись с тем, что намеченные им Цели были нереальными. Он извинился, пересмотрел планы продаж, сделав их более реалистичными, а затем пригласил на обед всю нашу группу.
Таким образом, мой директор продемонстрировал первый принцип философии лидерства Southwest Airlines.
В компании Southwest Airlines каждый заслуживает хорошего лидера. Хороший лидер — это не выпускник престижного университета и не тот, кто прочитал кучу книг. В компании принято считать, что хороший лидер — это тот, кто имеет не только деловое чутье, но и здравый смысл. Хороший лидер знает, как поступить в согласии с моральными принципами при принятии деловых решений.
«На кого ты работаешь — так же важно, как и то, что ты делаешь» — вот один из негласных принципов компании. Другими словами, сотрудники выбирают себе лидера так же тщательно, как и работу. Как только сотрудник нашел лидера, с которым ему приятно работать — они легко притираются друг к другу, — он остается с ним.
Как-то Southwest Airlines искала нового вице-президента для отдела по работе с персоналом. И на время поисков мы были временно подотчетны одному из исполнительных вице-президентов компании, отвечавшему за поиск нового менеджера.
Так как в компании действует принцип открытых дверей, я имела возможность объяснить исполнительному вице-президенту, как мне везло с лидерами на протяжении всей моей десятилетней карьеры в Southwest, и поделиться своими соображениями относительно качеств, которыми должен был, по моему мнению, обладать правильный кандидат на эту позицию. Мы поговорили начистоту, и я смогла четко описать тип лидера, с которым мне было бы приятно работать.
Впоследствии исполнительный вице-президент выбрал кандидата, который более чем отвечал всем перечисленным мной требованиям.
С самого начала работы лидеры выучивают три самые важные фразы:
— «Я не знаю»;
— «Я запутался»;
— «Пожалуйста, помогите мне».
Согласно некоторым теориям бизнеса «бизнес должен заниматься делом». В Southwest Airlines лидеров учат, что «бизнес должен заниматься людьми — с самого начала и до конца». В соответствии с этим принципом руководители заботятся о своих подчиненных и поддерживают их. Сотрудники понимают, что философия их лидеров заключается в словах «Я доверяю тебе, если только не получу доказательств того, что нельзя этого делать», и видят, как это отличается от общепринятого «Я изначально не доверяю тебе. Сначала докажи, что тебе можно доверять».