Здравый смысл подсказывает нам необходимость соблюдать «золотое правило»: относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе.
Секрет феноменального успеха Southwest Airlines заключается в том, что ее сотрудники следуют этому правилу постоянно: когда бодрствуют и когда спят, когда работают и когда отдыхают, когда гуляют и когда едят. Лидеры учат этому правилу сотрудников, а сотрудники замечают его проявления в их разговорах и действиях. «Золотое правило» — это стиль жизни в компании с момента первого интервью при приеме на работу.
В компании Southwest каждого воспринимают как личность и относятся ко всем с уважением. Когда «золотому правилу» следуют лидеры, это побуждает остальных следовать ему в отношениях с клиентами. Вот почему Southwest смогла создать такую репутацию в глазах клиентов, и именно поэтому она постоянно занимает первые строчки в рейтингах качества обслуживания клиентов.
Если вы сами руководствуетесь «золотым правилом» и побуждаете к этому сотрудников, вы не собьетесь с верного пути.
1. Выбирайте лидеров, которые не боятся делать то, что считают правильным.
2. Позволяйте сотрудникам поступать по совести и по велению сердца, а не требуйте механического следования инструкциям.
3. Учите лидеров тратить время на то, чтобы лучше узнать своих сотрудников.
4. Живите в соответствии с «золотым правилом».
Урок девятый. Воспитывайте корпоративную семью
Когда бывший президент США Джордж Буш-старший вернулся в 1992 году в Техас, отдел маркетинга Southwest захотел поздравить его с возвращением, поэтому мы послали ему билеты на несколько спортивных и культурных мероприятий, которые мы спонсировали, вместе с запиской, в которой было написано: «От имени сотрудников Southwest Airlines мы говорим вам: добро пожаловать домой!» Каждые две недели мы звонили ему в офис, чтобы пригласить его самого и его сотрудников на различные мероприятия, которые мы проводили по всему городу.
Он никогда не появлялся на них, но всегда присылал одного или двух представителей. Но однажды раздался звонок.
«Я хочу пригласить весь ваш отдел ко мне на завтрак, — сказал экс-президент. — Мне хотелось бы с вами встретиться».
Разумеется, нас не нужно было долго упрашивать.
В то утро экс-президент Буш рассказал нам о том, как много значил наш жест для него и его сотрудников. «Возможно, вы не знаете, — сказал он, — что многие мои сотрудники — уроженцы Вашингтона, они попали в Хьюстон в первый раз и никого здесь не знают. Вы достойно встретили их здесь, и они прекрасно провели время на ваших мероприятиях».
Мы смогли ему угодить, и экс-президент Джордж Буш стал членом семьи Southwest.
Этот пример я считаю главным в своей книге. Даже если он станет единственным, что вы вынесете из нее по прочтении, я буду считать свою задачу как автора пособия о способах создания лояльного отношения сотрудников и клиентов к компании выполненной. Ибо именно такие истории убеждают нас в том, что основу корпоративной культуры должно составлять ощущение принадлежности к семье. Это чувство принадлежности к чему-то большему, чем вы сами, составляет самую суть культуры Southwest Airlines. Причастность к команде, к семье, не прекращающей любить и поддерживать, позволяет не только радоваться, но и добросовестно трудиться и двигаться к определенной цели.
Товарищество, преданность и увлеченность — эти три столпа культуры нашей компании в конце концов окупаются многократно.
Узнав, что Герб Келлехер собирается прилететь из Далласа в Хьюстон, мы захотели его встретить. Когда мы приехали, то увидели, что Герб увлечен разговором с высшим руководством администрации Хьюстона. Но, едва заметив нас, он сразу же прервал разговор и сказал своим важным собеседникам: «Простите, я должен вас покинуть. Приехала моя семья», — после чего подошел к нам и поздоровался. Поступив таким образом, он словно прокричал всем присутствующим: «Люди из Southwest — это моя семья, и они важны для меня».
Такое отношение является определяющим для каждого работника компании.