Однажды в честь 25-летия компании мы продавали билеты в один конец по 25 долларов. На нас обрушился шквал звонков, и телефонная система, не выдержав напряжения, вышла из строя. Люди занимали очередь в 4 часа утра и стояли в ней до 14 часов следующего дня.
И даже в этой безумно сложной ситуации замечательные и увлеченные своим делом сотрудники Southwest со всем справились. Хотя, скажу по секрету, после такой промо-акции все как один клялись: «БОЛЬШЕ НИКОГДА!»
Как всегда, компания прислушалась к ним и еще раз дала понять, как она ценит усилия каждого. Та успешная акция в нелегкий для авиакомпаний период значительно пополнила бюджет Southwest Airlines.
Сразу же после 11 сентября сотрудники почувствовали, что компания сделала для нас очень многое: мы все сохранили работу и даже, как обычно, получили часть прибыли. Мы хотели сделать что-то в ответ. Сотрудники выступили с инициативой, названной «Отдать ради любви», и решили вернуть долг компании в те непростые для нее времена.
Компания ограничила размер индивидуального взноса двухдневным окладом, так как знала, что многие сотрудники готовы были пожертвовать гораздо большей суммой, а это могло привести к финансовым проблемам в их семьях.
Когда 11 сентября поступило распоряжение о немедленной посадке всех самолетов, некоторые из них приземлились в не обслуживавшихся нами аэропортах. На аэродромах не было нашего наземного персонала, и никто не мог помочь пассажирам. У многих из них с собой не было денег, поэтому члены экипажей Southwest Airlines нашли для них гостиницы и даже использовали личные кредитные карты, чтобы рассчитаться за номера для пассажиров. А один пилот оплатил железнодорожные билеты пассажирам, стремившимся скорее вернуться домой.
Наши сотрудники всегда были готовы приложить любые усилия для компании, потому что они знали, что Southwest сделала бы для них то же самое.
Однажды Герба Келлехера спросили, чем в компании он гордится больше всего. Если коротко, то его ответ был таким: «Все двадцать лет работы в качестве руководителя компании моей основной целью и основным достижением было обеспечение социальной безопасности сотрудников Southwest Airlines. Я имею в виду обеспечение основных потребностей сотрудников и их семей: питание, жилье, одежда, образование для детей и так далее».
Southwest Airlines является единственной крупной авиакомпанией в США, которая не сократила количество рейсов, не поставила самолеты на консервацию и не отправила в вынужденный отпуск ни одного сотрудника после 11 сентября. В то же время остальные крупные компании уволили свыше 120 000 человек! Southwest, которая раньше никогда не брала кредиты на неотложные нужды, заняла миллиард долларов, чтобы обеспечить будущее своих сотрудников и выдать им зарплату, не имея при этом никакой уверенности в том, что она сохранит бизнес.
Это наглядный пример преданности и духа лояльности, пронизывающего компанию, который сотрудники ежедневно замечают и перенимают.
Поддержание такого уровня лояльности забирает много энергии. Каждый день сотрудники слышат, что будущее компании находится в их руках, а лидеры постоянно напоминают нам о философии Southwest, обращая наше внимание на несколько теперь знакомых и вам правил:
— Главный вызов будущему — это вы сами!
— Не забывайте, с чего все начиналось.
— Помните уроки, которые получали и давали вам люди,
пришедшие до вас.
— Сохраняйте тарифы низкими, а дух высоким.
— Оставайтесь альтруистами.
— Не позволяйте успеху превращаться в самодовольство.
— Не убивайте курицу, несущую золотые яйца.
— Передавайте факел друг другу.
Уроки лояльности, которые я получила в Airlines, наложили сильный отпечаток на мою жизнь и позволили мне покинуть компанию с огромным желанием жить наполненной смыслом жизнью.
Пришло мое время. Буду ли я самодовольно почивать на лаврах или запомню уроки тех, кто шел передо мной?
Я выбираю второе… И передаю факел вам.
Уроки лояльности
1. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки
— Заставьте их хотеть вас раньше, чем вы захотите их.
— Определите, какие качества должны быть у нужного вам сотрудника, и скажите об этом.
— Используйте при найме маркетинговые и PR-стратегии.
— Превратите каждого сотрудника в рекрутера.
— Определите, что важно для вашей компании, и постройте интервью вокруг этого.
— Нанимайте приятных людей: нельзя научить человека быть приятным.
2. Пусть каждый с первого дня поймет суть вашей культуры
— Создайте среду, которая позволяет сотрудникам с самого начала идентифицировать себя с компанией и гордиться ею.