? Установление общей корпоративной культуры (и оратор должен способствовать этому. Нужно дать понять всем, что когда менеджер распекает А, то это не значит, что он не доволен именно им. Он говорит, какие ошибки не должен допускать ни А, ни Б, ни С – иначе компания не выживет на рынке. Так через призму одного конкретного человека показывают все приципы, применимые в компании. И остальные участники совещания должны проводить аналогию с собой через позитивные и негативные модули.)
? Ощущение принадлежности к группе («Мы команда!»)
«Кто не с нами....»
Негативные моменты отстраненности. Когда несколько людей выключаются из общего разговора, то в них растет чувство ненужности, оторванности от группы и отношение к фирме в данную минуту ухудшается. Если оратор не может сразу говорить со всеми, то должен пользоваться словесными модулями, позволяющими вовлечь в разговор. Какие же это модули? Например:
? С такой же проблемой столкнулся А....
? Этот случай не понаслышке известен В...
? А что вы думаете по этому поводу, уважаемый К...
? С этим клиентом работал Н..., не так ли?
Такие модули позволят удержать всю группу в единой команде. Если, конечно, численность не превышает 7-15 человек.
«Вместе лучше?»
Когда менеджер работает в системе «Face to face» («один на один»), то внимание одному человеку и его проблеме уделяется значительно больше. Человек вовлечен в разговор и его корпоративный дух может значительно окрепнуть. Хотя для хорошего менеджера лучше некоторые вещи говорить с трибуны сразу всем! На совещании, при более тесном контакте, могут возникнуть вопросы, и придется разрешать непонятные и спорные моменты. Завязавшийся спор поможет выявить подводные камни.
Возвращаясь к схеме 1 можно заметить, что при системе делегирования полномочий совещание УЖЕ не столь необходимо.
Если работники четко понимают задачу, готовы работать, то на совещании не обсуждаются установки на будущее или какие-либо отклонения от требуемого поведения. Лучше менеджер истратит это время на обмен опытом. Тогда такое совещание может носить своеобразный характер. Коллеги соберутся в приятной неформальной обстановке и поговорят.
Так что если фирма в своем развитии идет из культуры прямых указаний, через прививание общей культуры и общих ценностей, в культуру делегирования полномочий, когда каждому предоставлена возможность развития, то возврат к классическому совещанию нужен тогда, когда происходят сбои и стоит разобрать их причины.
Матрица стилей совещания
Это матрица стилей совещания.
Она дает понять, какие совещания бывают, и что каждое из них несет. Но стоит заметить, что это не совещание-брифинг, а совещание в широком смысле слова, где все принимают участие.
Рассмотрим каждый тип.
Соревновательно-формальное («драка в коммуналке»): на таком совещании ничего нельзя решить, и тот, кто участвует в подобном совещании, должен это осознавать. Тут только ставится проблема, но не решается. Можно выслушать много мнений по разбираемому вопросу и даже поспорить, но ждать принятого решения не стоит. Обычно такие совещания свойственны маленьким фирмам с короткой дистанцией власти.
Формальное-соревновательное («холодная война»): это совещание в крупной корпорации. Сюда приходят люди в галстуках. Из высказывания выдержаны в определенных рамках, в отличие от предыдущего стиля. Они спорят, жестко и последовательно навязывают войну другой группе в рамках своей компании, отстаивают свое мнение. В общем, это хорошая соревновательная борьба, направленная на улучшение процессов (хотя и на личные цели человека\группы). Часто люди готовят заранее выступление и говорят основные моменты. Это распространено на западе, так как там много больших корпораций, а совещание иной раз бывает раз в полгода, и это порой единственный шанс представить себя или свой проект корпорации. В России дела обстоят немного по-другому, так как больших компании находятся у нас в процессе становления, но есть много фирмы состоящих из 15–20 человек, которые способны разместиться в одной комнате. Тут более уместны маленькие неформальные совещания.
Неформальное-согласительное: Это совещание рабочей команды. Здесь решение тоже уже принято и теперь идет «раздача ролей». Например, собираются рекламщики и распределяют между собой обязанности, например А – занимается размещением на ТВ; Б – договаривается с прессой; С – делает макет буклета и т.д. Такие отношения хорошо подходят для маленьких групп. Но если согласия в группе нет, возникает «драка в коммуналке».
Формализованно-согласительный («ты меня уважаешь?»): на таких совещаниях тоже люди в галстуках, но споров не бывает. Все друг с другом согласны и процесс движется в одном направлении. И совещание носит скорее подтверждающий характер. Это важно когда решение в целом принято и стоит только обговорить детали.
«Что с этим делать?»
А теперь подведем итоги:
Руководитель совещания должен пользоваться всеми моделями совещания. Действуя на стыке квадратов матрицы, он может добиться наилучших результатов. Ведь плюсы одного способа компенсируют недостатки другого, и в итоге совещание проходит продуктивно.
Так «холодная война» может привести к внутриорганизационной конкуренции и это не очень хорошо для фирмы. Гораздо важнее бывает сотрудничество. Но с другой стороны, если в компании все «друг друга уважают» и все со всеми согласны, то происходит застой. При таком раскладе прогресс невозможен, и в скором времени фирма не сможет соответствовать меняющемуся рынку.
«Драка в коммуналке» чревата межличностными конфликтами, поэтому надо сплачивать людей в команду. Но когда команда образовалась, то иногда стоит наоборот заострить конфликт и внести в работу нечто новое. Это может быть неординарно мыслящий человек, интересный проект, новый подход к работе. Возникший спор может выявить внутренние конфликты или натолкнуть на оригинальное решение. Поэтому, при застое в «сонном царстве» важно вызвать полюсность у людей путем внедрения в группу сотрудника с другим типом темперамента или мышления.