Проанализировав больше тысячи конфликтов и разногласий, возникающих между партнерами, отследив сотни духоподъемных состояний деловых отношений, мы выявили восемь главных критериев, по которым можно оценивать положение дел в совладении:
Сплоченность партнеров.
Гибкость (устойчивость) партнерства.
Синхронизация целей, ценностей и принципов.
Результат компании.
5. Личный результат от деятельности компании.
Вклад партнеров.
Личный вклад и чувство собственной значимости в компании.
Эмоциональный комфорт.
Мы проводим такую диагностику в партнерствах, существующих от полугода и дольше. Критерии периодически корректируются, дополняются, но на момент написания книги мы их зафиксировали именно в таком виде.
Опишем каждый критерий поподробнее. Некоторые из них заимствованы из психологии, другие выведены на нашей собственной практике.
Два критерия – сплоченность и гибкость партнерства – взяты из психологии. Это циклическая модель брачных и семейных систем. Если связь между семейными и деловыми отношениями не кажется вам очевидной, то вот порция аргументов.
Во-первых, существует огромный сегмент предприятий и компаний, построенных семьями.
Во-вторых, бизнес-партнерство, как и семью, можно представить как длительный союз людей с общим будущим и общими целями. Просто цели в бизнесе и в семье могут разительно отличаться. Но при этом стадии развития отношений, кризисы и конфликты, да и общее имущество – все очень похоже.
В-третьих, наш собственный опыт показывает, что, даже если бизнес не семейный, сплоченность и гибкость важны и для него. Эти показатели отлично диагностируют партнерства, независимо от того, связаны его участники семейными узами или нет.
Создатели циклической модели[1] предполагают, что здоровые отношения характеризуются сбалансированными уровнями сплоченности и гибкости, а их отклонения в крайности – недостаточность или чрезмерность – вызывают проблемы в отношениях.
Главный показатель сплоченности – эмоциональная связь – уровень, на котором балансирует совместное и раздельное восприятие партнерами себя в качестве личностей.
При низкой сплоченности партнеры со временем отдаляются друг от друга и теряют эмоциональные стимулы, чтобы держаться вместе. Для совладения это критично, поскольку пропадают разумные основания доверять друг другу в трудные времена. При разобщенности ценность бизнес-отношений определяется только личным материальным вкладом в процветание дела. Если бизнес растет и все отлично, то на первый взгляд ситуация не критична и низкий уровень сплоченности не доставляет никаких неудобств. Но если компаньоны столкнутся с кризисом или стагнацией бизнеса, именно разобщенность разрушит партнерские отношения.
На другом полюсе – излишне тесные эмоциональные связи совладельцев. Как правило, в таких случаях решения принимаются не на благо бизнеса, а в пользу личных отношений. К примеру, когда на руководящие позиции совместного предприятия назначаются близкие, не дотягивающие до должности по уровню компетенции.
Ставить эмоции выше разума – часто губительно для бизнеса. Это нередко приводит к краху совместного дела, а затем и к трещине в этих самых личных отношениях, ради которых все затевалось. Постарайтесь не попадать в такую ловушку и придерживаться сбалансированного показателя сплоченности: с одной стороны, не проверять друг за другом каждый шаг и доверять деятельности другого партнера во вверенных ему направлениях, а с другой стороны – быть автономными личностями.
Вот примеры вопросов, помогающих диагностировать степень сплоченности вашего партнерства:
1. Можете ли вы сказать, что все совладельцы в курсе происходящего в сферах ответственности друг друга?
2. Часто ли случаются моменты, когда партнеры долгое время не общаются (неделю или больше)?
Гибкость – это способности партнерства сохранять стабильность при переменах, следующих за кризисами или новыми этапами в отношениях совладельцев. Если нет гибкости, компаньоны не смогут своевременно и адекватно реагировать на изменения, и это непременно приведет к негативным последствиям.
Два полярных состояния по шкале гибкости – это ригидность (крайне низкая гибкость) и хаотичность (крайне высокая гибкость).
Ригидное партнерство характеризуется низкой адаптивностью, оно не способно воспринимать трансформацию бизнес-условий. Компаньоны отказываются меняться и приспосабливаться к изменившейся ситуации. Такие партнерства встречаются у бывших сотрудников больших государственных или корпоративных систем, которые часто характеризуются своей привычкой иерархизировать все: каждый партнер занимает свою неизменную роль. А еще ригидность встречается среди семейных партнерств, когда есть сильная родительская лидерская модель и папа или мама неизменно заведует всем и все контролирует. Переговоры по важным вопросам в таком союзе ограничены, а все ключевые решения принимает родитель-лидер.
1
Социолог, профессор университета Миннесоты, специалист по проблемам семьи Дэвид Олсон разработал циклическую, или круговую, модель (circumplex model) функционирования семьи, которая включает в себя два критерия – сплоченность и гибкость. На основе выраженности критериев можно выделить 16 типов семейных систем. Из них 4 являются сбалансированными или функциональными, 8 – среднесбалансированными или полуфункциональными и 4 крайних типа – несбалансированными или дисфункциональными.