При этом значимый кризис наступает, когда влияние такого лидера ослабевает и партнерство падает в другое полярное состояние по шкале гибкости – хаотичность.
Хаотичное партнерство характеризуется высокой степенью непредсказуемости. Такое состояние система часто приобретает в момент кризиса – например, во время возбуждения уголовного дела, связанного с бизнесом, – или, наоборот, в позитивный момент привлечения большого инвестора с новыми регламентами работы и жесткими условиями инвестирования.
Такие бизнес-отношения не имеют письменных договоренностей. Самим партнерам партнерство может не казаться хаотичным, так как «всегда все было ок». Но это может означать, что просто бизнес пока не сталкивался с действительно значимыми кризисными ситуациями, и если они наступают, то отношения в партнерстве становятся неуправляемыми и непредсказуемыми. Роли неясны и часто смещаются от одного партнера к другому.
Нормальное гибкое состояние занимает сбалансированную позицию между ригидностью со стабильностью ролей и дисциплинирующими правилами и хаотичностью с открытыми обсуждениями по любым поводам со всеми, включая владельцев миноритарных долей в бизнесе, ротацией ролей партнеров и готовностью пересматривать любые договоренности. При этом договоренности в гибком совладении, конечно же, письменные – иначе это не договоренности вовсе. Но об этом поговорим в главе про партнерское соглашение.
Примеры вопросов, которые помогают определить степень гибкости вашего партнерства:
1. Есть ли у вас правила поведения партнеров при конфликтных ситуациях? Соблюдаются ли они? Какую стратегию разрешения конфликтов вы используете?
2. Были ли у вас в партнерстве моменты, когда все понимали, что по старым правилам действовать нельзя и нужны новые? Как вы оцениваете атмосферу между партнерами в эти моменты?
Синхронизация целей, ценностей и принципов важна как на старте, так и на протяжении всего трека бизнес-отношений. Как правило, партнеры начинают сотрудничество с общей цели. Но со временем она может меняться. А потому в процессе развития нужно уметь синхронизироваться не только по общим целям компании в целом, но и по личным целям каждого из партнеров. Они могут и не совпадать один в один, но должны хотя бы пересекаться и не противоречить друг другу, иначе бизнес вместо развития будет рваться на части, как в популярной басне про лебедя, рака и щуку.
Ценности и принципы лучше не определять абсолютными постулатами – такими как «честность», «открытость» и «доверие». В данных формулировках все партнеры будут придерживаться принципа «за все хорошее и против всего плохого». Но на деле взгляды могут расходиться. А потому ценности и принципы лучше определять через противопоставления позитивных и конструктивных взглядов. Так вектор предпочтений каждого из совладельцев станет ясным и понятным. Например: «в партнерстве честность важнее поддержки» – тут сразу становится очевидно, как следует поступать в случаях, когда нужно дать критику в рабочих моментах, но как будто не хочется рушить позитивную атмосферу в общем деле. Для бизнеса в этом случае полезнее будет честный конструктивный диалог без перехода на личности. И вторая сторона тоже должна это понимать. А может быть и по-другому конкретно в вашем партнерстве, и вы определяете, что тотальная поддержка намного важнее, чем честность. Тут нет правильных и неправильных принципов и ценностей – для вашего бизнеса вы можете выбрать любые, но они должны у вас с партнером сходиться.
Чтобы проверить и в начале, и по ходу партнерства, насколько вы с партнером синхронизируетесь по целям, ценностям и принципам, можете задать, например, такие вопросы:
1. Считаете ли вы, что личные цели каждого из партнеров сонаправлены друг с другом?
2. Насколько, на ваш взгляд, ценности, имеющие первостепенную важность для каждого из партнеров, сходятся? Как вы для себя формулируете свои ценности?
Пункт «Результат компании» показывает, насколько каждый из совладельцев оценивает текущий результат общего бизнеса, причем не только в деньгах или каких-то других метриках – количестве пользователей или заведений, – но и в уровне собственной гордости за компанию, удовлетворенности от ее работы и ее результатов. Один из партнеров может радоваться результатам, а другой может считать, что это все ерунда и что этих достижений недостаточно. Такие противоречия важно вскрыть и обсудить.