Слишком большая ответственность? Конечно. Но я твердо придерживаюсь того мнения, что они должны справиться с ней самостоятельно. Чтобы частично разгрузить архитектора и уточнить концепцию, с ним вместе может работать толковая группа представителей руководства.
Обычно руководство является групповой деятельностью. Оно может осуществляться в ходе неформальной беседы с небольшой командой или — с целью широкого охвата — проводиться в форме более структурированных регулярных совещаний с формальными участниками группы. Я думаю, что именно здесь должны быть рассмотрены и при необходимости изменены те самые принципы, о которых говорилось ранее. Эту группу должен возглавлять технолог, и состоять она должна преимущественно из людей, выполняющих работу, в отношении которой осуществляется руководство. Группа должна также отвечать за отслеживание технических рисков и управление ими. Наиболее предпочтительной моделью для меня является та, в которой руководит группой архитектор, но при этом основная часть группы состоит из технологов от каждой исполнительной команды, как минимум руководящих командой. Архитектор должен убедиться в том, что группа работает, но за руководство отвечает группа в целом. Это приводит к разделению нагрузки и обеспечению более высокого уровня заинтересованности. Это также гарантирует, что информация свободно поступает из команд в группу, в результате чего принимаются толковые и осмысленные решения.
Временами группа может принимать решения, с которыми архитектор не согласен. Как в таком случае он должен поступать? Я, который бывал ранее в подобной роли, могу вас уверить в том, что это самая непростая ситуация, с которой приходится сталкиваться. Зачастую я склоняюсь к тому, что нужно соглашаться с решением группы. Я считаю, что сделал все возможное, чтобы убедить людей, но в конечном счете был недостаточно убедителен. Группа чаще всего намного мудрее индивидуума, и я не раз убеждался в том, что не прав! И представьте себе, насколько могут опуститься руки у группы, которой дали свободу для принятия решения, но в конечном счете его проигнорировали. Однако иногда я отвергал решение группы. Но почему и когда? Как выбрать линию поведения?
Вспомните, как детей учат кататься на велосипеде. Вы не можете ехать на нем за них. Вы наблюдаете за тем, как их шатает из стороны в сторону, но если каждый раз, когда вам будет казаться, что они могут упасть, вы станете поддерживать велосипед, они никогда не научатся ездить. И в любом случае они падают гораздо реже, чем вы ожидаете! Если же вы видите, что они вот-вот выедут на дорогу с интенсивным движением или въедут в ближайший пруд с утками, приходится вмешиваться. Так же, будучи архитектором, вы должны хорошо понимать, когда, образно говоря, ваша команда зарулит в пруд с утками. Вам также нужно знать о том, что, даже будучи уверенным в своей правоте и в необходимости остановить команду, вы можете совершить подкоп под собственную позицию, а также создать у группы ощущение, что у них нет права голоса. Иногда приходится смириться с тем решением, с которым вы не согласны. Понимание того, когда это нужно, а когда не нужно делать, дается нелегко, но временами оно просто жизненно необходимо.
Пребывание в роли главного лица, ответственного за техническую концепцию вашей системы и обеспечение выработки данной концепции, не означает принятия технологических решений. Это придется делать тем людям, с которыми вы работаете. В основном роль технического лидера сводится к тому, чтобы помочь команде повысить мастерство, разобраться в концепции, а также убедиться, что ее члены тоже могут быть активными участниками уточнения и реализации концепции.
Содействие окружающим вас людям в их карьерном росте может принимать множество форм, большинство из которых выходит за рамки данного повествования. Но есть один аспект, где архитектура микросервисов особенно актуальна. При работе с крупными монолитными системами у людей меньше возможностей получить повышение и чем-нибудь овладеть. А при работе с микросервисами имеется множество автономных наборов исходного кода, имеющих собственные жизненные циклы. Помочь людям получить повышение, возложив на них ответственность за отдельные сервисы, — это отличный способ посодействовать им в достижении личных карьерных целей и в то же время облегчить нагрузку на тех, кто перегружен работой!