• По группам клиентов (крупные предприятия, мелкий и средний бизнес)
• По видам продукции или товарным категориям
• По продавцам
• По характеру продажи (активные или продажи, основанные на входящих запросах и маркетинговых активностях)
Для каждой из этих переменных РОП может выделить отдельную воронку продаж, и оценить следующие количественные и качественные характеристики воронки:
• Количество потенциальных клиентов в данном канале. Здесь стоит учитывать только тот объем клиентов, с которыми возможна реальная коммуникация менеджеров по продажам в планируемом периоде – иными словами, если на рынке есть 100 000 потенциальных покупателей, а в вашей базе данных их только 20 000, или в ваш магазин в месяц заходит максимум 15 000 человек, то наивно расчитывать на охват всего рынка.
• Потенциал прироста клиентской базы за отчетный период (здесь наиболее важным фактором будет количество лидов, которые компания получает или генерирует за сравнительный интервал времени – например, за месяц).
• Средняя конверсия в платных клиентов в данном канале. Этот относительный показатель может быть оценен на каждом этапе воронки продаж – но можно использовать и общую конверсию. Для примера – если у вас 10 000 потенциальных покупателей, а в месяц вы заключаете 100 сделок, то конверсия одного месяца будет равна 1 (одному) проценту, конверсия года – 12 (двенадцать) процентов.
• Средний чек в данном канале. Этот показатель необходимо расчитывать как отношение общей выручки (например – по прямым продажам) на общее количество сделок по данному типу продаж. Допустим, ваши продавцы продали на сумму 2 000 000 (два миллиона) рублей и заключили 400 сделок. Сумма каждой сделки, скорее всего, будет разной, а вот средний чек прямых продаж составит 5 000 (пять тысяч) рублей..
• Среднее количество сделок на одного продавца. Этот показатель важен, когда ваша компания занимается активными исходящими продажами (как правило, это прямые продажи), и выручку от продаж можно существенно увеличить ростом количества продавцов. Умножив средний чек на среднее количество сделок на одного продавца и на общее количество продавцов, вы получите прогноз для плана продаж такого отдела.
Если же ваши продажи строятся преимущественно на входящих запросах (скажем – у вас интернет-магазин), то вы можете посчитать среднее количество посетителей или запросов (лидов), которое получает ваш сайт, и с учетом конверсии потенциальных клиентов в платящих и суммы среднего чека, также получить прогноз для плана продаж.
Конечно же, план продаж нужно составлять не только с учетом финансовых, но и количественных показателей. Он должен быть детализирован до количества ожидаемых сделок (продаж, договоров, оплат) в каждом сегменте или канале, который используется в вашей компании. Если вы занимаетесь и прямыми продажами, и получаете доход из партнерского канала (непрямые продажи), то вам нужно будет составить два различных плана для каждого из этих каналов.
А что же делать, если планы были составлены, но они все же не выполняются? Если фактические продажи по какому-либо сегменту плана будут существенно (например, более чем на 20 процентов) отличаются от запланированных показателей (как в сторону перевыполнения, так и в сторону невыполнения), то это будет говорить о низком качестве планирования. В таком случае руководителю отдела продаж нужно будет сделать анализ причин и принять меры – провести коррекцию плана и коррекцию работы отдела продаж. Очень часто невыполнение плана происходит из-за низкой активности менеджеров по продажам и их недоработок на разных этапах воронки продаж – и руководителю нужно предусмотреть это на этапе планирования, и правильно ставить задачи своим подчиненным, а также контролировать их своевременное и качественное выполнение. И здесь на помощь РОП приходит Битрикс24.CRM.
Делегируем задачи – и контролируем их выполнение
Мы специально объединили две важные функции менеджмента (делегирование и контроль). Постановка задач подчиненным без контроля их выполнения – процесс, заранее обреченный на провал. Сотрудник легко может
– забыть про задачу,
– напортачить в ходе ее выполнения.
– сорвать сроки.
– или не выполнить задание полностью – а руководитель может узнать об этом постфактум, когда исправить уже ничего нельзя.
Поэтому мы призываем всех руководителей (не только отделов продаж, конечно же – но с учетом специфики этой Книги, к ним обращаемся в первую очередь) – не ставить задачи подчиненным устно. Принцип «в одно ухо влетело – из другого вылетело» действует у многих людей и по сей день.