5. Соблюдение менеджерами правил предоставления клиентам специальных условий (скидок, рассрочек платежа и т. д.). Это достаточно важный фактор, который нельзя отдавать «на откуп» менеджерам по продажам – иначе они начнут давать скидки (или возможность купить без предоплаты) налево и направо, с целью заключения максимального количества сделок. В отделе продаж (и компании в целом) должны быть разработаны и утверждены правила, согласно которым клиенты могут получить от менеджеров льготные условия сделки – а РОП должен контролировать, насколько продавцы придерживаются этих правил, и не давать им возможности нарушать их.
На основании анализа количественных и качественных действий менеджеров по продажам и отдела продаж в целом, руководитель отдела сможет оказать правильное и эффективное влияние на работу своего подразделения. Чем больше информации о действиях продавцов будет у РОП, и чем нагляднее будет эта информация, тем прозрачнее и объективнее будет процесс управления отделом продаж. И, конечно же, зная все силы и слабости своих подчиненных в бизнес-процессе продаж, руководитель отдела сможет качественно мотивировать своих подчиненных добиваться более высоких целей. Но для этого руководитель должен также правильно оценивать текущие результаты работы отдела продаж.
К результатам отдела продаж можно отнести следующие показатели:
1. Выручку от продаж (сумму поступлений от продаж на счет или счета компании).
2. Сумму заключенных продавцами сделок (фактический результат продаж) – этот показатель будет отличаться от первого в тех случаях, когда клиенты рассчитываются с вашей компанией не по стопроцентной предоплате, а имеют возможность рассрочки платежа. Поскольку так бывает достаточно часто, то стоит оценивать этот показатель отдельно (и именно его РОП будет видеть в CRM-системе прежде всего).
3. Динамику выполнения индивидуальных и команды планов по продажам – здесь РОП будет видеть, каков процент выполнения плана у каждого отдельно взятого продавца и всего отдела в целом. Для этого, конечно же, в отделе продаж должно существовать такое планирование в принципе.
4. Количество заключенных договоров (или выигранных сделок) и количество полученных оплат от клиентов. Также может рассматриваться объем отгруженной продукции или оказанных услуг (с количественным или временным измерением).
5. Текущая дебиторская задолженность (мы говорили о том, что во многих компаниях клиенты не платят полную сумму при покупке, поэтому этот показатель также важно контролировать), и ее динамика..
6. ARPA (средний чек). Мы уже говорили о данном показатели, когда обсуждали планирование продаж. При снижении среднего чека, РОП должен проанализировать причины такого результата – возможно, речь идет об увеличении скидок или росте продаж наиболее недорогой продукции, что не всегда выгодно компании.
7. LTV (Lifetime-value, или пожизненная ценность клиента). Этот показатель показывает совокупный доход, который приносят отдельные клиенты за всю историю взаимодействия с ними. Рост такого показателя будет говорить о стабильности покупок постоянных клиентов вашей компании, снижение – об обратном процессе, что регулярные заказчики перестают покупать, и на это нужно реагировать.
8. Объем Upsell (продажи дополнительных услуг или товаров) – важен в том случае, когда у вашего предприятия есть какой-то флагманский продукт (или несколько основных товаров), и отдельная группа дополнительных товаров, которые могут быть предложены покупателю после покупки основной продукции. К примеру, на автозаправках вам продают топливо для автомобиля, однако вы также можете купить жидкость омывателя или чашку кофе (в ожидании заправки бака). Продажа дополнительных продуктов, как правило, приносит не очень большую выручку (например, до 10–15 процентов валовой выручки от продаж), однако имеет очень высокую маржинальность, и может повысить прибыль от продаж..
Конечно же, в зависимости от вашего бизнеса и его специфики, таких показателей может быть гораздо больше. Кроме того, их также требуется детализировать (по каналам и типам продаж, географическим регионам и товарным категориям, продажам новым или регулярным клиентам, и так далее). В зависимости от того, совпадают ли текущие показатели продаж с плановыми или нормативными, руководитель отдела продаж может либо быть спокоен (если совпадают или опережают), или должен будет активнее работать со своим отделом, чтобы быть по-настоящему управляющим процессом продаж. Держать руку на пульсе событий – ключевая ответственность руководителя отдела продаж.