2. Какие критерии оценки эффективности можно использовать для сотрудников отдела продаж.
3. Какие награды, премии и дипломы позволят вашим менеджерам чувствовать себя оцененными по достоинству..
Все без исключения методы управления отделом продаж и рабочие инструменты продавцов не будут работать в полную силу, если вы не обеспечите своим продавцам необходимый уровень мотивации – или будут, но недолго.
Нужно ли убеждать вас в этом, уважаемые читатели? Наверняка вы согласитесь с нами, что хорошо мотивированные продавцы – это во многом залог успеха вашей компании. Но как разобраться – действительно ли они хорошо мотивированы.
Самый простой способ – сравнить зарплаты ваших менеджеров по продажам со средними зарплатами на рынке, и на основании этого сделать какой-то вывод. И это будет одно из самых неверных действий, которое только можно было сделать – сразу по нескольким причинам.
Во-первых, система вознаграждения сотрудников отдела продаж должна быть построена, конечно же, не на высоких уровнях должностных окладов, а на возможности продавцов заработать настолько много, насколько позволяет ему рыночная ситуация и специфика бизнеса вашей компании. Другими словами – если продавая много, менеджер по продажам получает практически столько же, сколько его коллега, уступающий в объеме продаж, то высокий объем выручки первого не будет таким долго.
Во-вторых – даже если вы нашли способ поощрять материальными премиями, бонусами или процентами от продаж наиболее результативных продавцов, это вовсе не означает, что данная ситуация будет по-настоящему мотивировать сотрудников отдела продаж каждый месяц добиваться все больших и больших результатов. Вы, как работодатель или руководитель отдела продаж, очень скоро столкнетесь с ситуациями, в которых продавцы начнут «откладывать продажи» с неудачного месяца на следующий, чтобы заработать побольше позже.
В-третьих – помимо материальной мотивации, существует также мотивация нематериальная. Более того – собственно финансовое вознаграждение, несмотря на то, что у нас принято называть его системой мотивации, как раз и не является мотивационным фактором. Знаменитая теорема двухфакторной мотивации Фредерика Герцберга, которая была разработана еще в конце 50-х годов прошлого столетия, утверждает, что величина заработной платы является в большей степени «гигиеническим фактором» – и влияет на лояльность сотрудника к компании, удерживает его на работе. Однако такие вот «гигиенические мотивационные факторы» никоим образом не заставляют сотрудника использовать весь свой потенциал, отдаваться работе целиком и полностью, чтобы добиться максимального результата – за это у Герцберга отвечают другие мотиваторы – такие, как достижения, признание заслуг, возможность профессионального и карьерного роста. Запомните, мы позже более подробно раскроем эту тему.
Так почему же тогда подавляющее большинство современных отделов продаж построено на простой до банальности системе вознаграждения продавцов (которую традиционно называют системой мотивации) – оклад плюс проценты от выручки/продаж, и не предусматривают никаких других дополнительных инструментов влияния на сотрудников? Чтобы ответить на этот вопрос, мы хотим представить вам принципиально отличающуюся от ортодоксального представления модель достойного вознаграждения ваших менеджеров по продажам. Уверены, это поможет вам создать, перестроить или настроить ваш отдел продаж наилучшим образом.
Система стимулирование и мотивации персонала
В случае с системой стимулирования и мотивации персонала речь идет о разделении привычной модели вознаграждения (в нашем случае речь пойдет о сотрудниках отдела продаж) на две важные и неотъемлемые составляющие. Первая – стимулирование, внешние факторы, влияющие на работу продавца. Сюда относятся:
1. Фиксированный оклад.
2. Утвержденные в компании бонусы или проценты от продаж. Обычно такая переменная составляющая личного дохода продавца выплачивается регулярно, и напрямую связана с объемом персональных продаж. Однако есть и другие возможности использования бонусной переменной, о которых мы поговорим чуть позже в этой главе.
3. Дополнительные премии (например, ежеквартальные, или выплачиваемые с другой периодичностью).
4. Индивидуальные или командные коэффициенты, которые могут как повышать, так и понижать постоянную или переменную часть вознаграждения продавца или всего отдела продаж, и зависят не от общего результата продаж (выручка), а от других переменных факторов (например, выполнение отделом продаж плана на месяц, либо выполнение продавцов нормативов результативных действий – количества звонков или переговоров за отчетный период)..