1. Выручка от продаж (персональный результат продавца).
В зависимости от специализации продаж эта выручка может быть детализирована до:
1.1. Выручка от прямых продаж и выручка от партнерских продаж (через непрямые каналы продаж).
1.2. Выручка от активных продаж и выручка от продаж по входящим лидам/обращениям.
1.3. Выручка от продаж в различных регионах или странах.
1.4. Выручка от продаж новым клиентам и выручка от повторных продаж существующим клиентам.
Такая детализация выручки позволяет работодателю назначать различные бонусные модели вознаграждения за разные типы продаж (к примеру, платить более высокие проценты за привлечение новых клиентов, и меньшие – за повторные платежи, или вознаграждать более высокими суммами продавцов, осуществляющих прямые активные продажи, и меньшими – продавцов, которые работают со входящими обращениями или через партнерские каналы продаж).
1.5. Иногда работодатели определяют вознаграждение продавца не только в зависимости от выручки, но и от прибыльности работы всего отдела продаж или индивидуального продавца. В этих случаях из выручки вычитают все расходы, напрямую связанные с продажами (затраты на содержание продавцов, телефонию, командировки продавцов, и т. д.).
2. Выполнение плановых показателей.
2.1. Показатель выполнения плана по выручке/объему продаж.
2.2. Показатель выполнения плана по количеству сделок (заключенных договоров).
2.3. Показатель выполнения плана по привлечению новых клиентов.
2.4. Показатель выполнения плана по повторным или дополнительным продажам.
2.5. Показатель выполнения плана по прибыльности работы отдела продаж (если в управленческой отчетности компании присутствует такой показатель).
3. Выполнение нормативов количественных действий.
3.1. Общее количество телефонных звонков клиентам (показатель может быть детализирован на исходящие и входящие звонки, в зависимости от специфики бизнеса компании).
3.2. Общее количество личных встреч с клиентами (для менеджеров, которые совершают активные продажи и презентации при личных встречах).
3.3. Общее количество или общее время обслуженных клиентских сессий в цифровых каналах коммуникаций (например – в чате на сайте).
3.4. Общее количество подготовленных и отправленных клиентам коммерческих предложений.
3.5. Общее количество входящих лидов (вне зависимости от канала коммуникации), с которыми менеджер проводил работу в течение отчетного периода (можно детализировать на успешные и дисквалифицированные лиды).
4. Выполнение нормативов качественных действий.
4.1. Конверсия (процентное отношение) на различных этапах воронки продаж. Применяется в основном в простых(транзакционных) продажах – к примеру, если менеджер по продажам получил за месяц 100 входящих запросов на покупку, а закрыл всего 20 сделок, конверсия составит 20 процентов. Этот показатель позволяет оценить качество работы продавца с клиентами.
4.2. Retention rate и Churn rate – показатели удержания и оттока клиентов, применяются в основном в регулярных (периодических) продажах. Определяются также как процентный показатель (например, Retention rate в случае, если у предприятия ожидается 100 оплат от постоянных клиентов в отчетном периоде, а оплатили только 80, составит 80 процентов – а Churn rate будет составлять 20 процентов.
4.3. Средний чек сделки. Чем выше этот показатель у отдельно взятого менеджера – тем дороже сделки он совершает, либо предоставляет минимальные (в сравнении с другими) скидки. Показатель насчитывается как общая выручка от всех продаж, совершенных менеджером, деленная на общее количество сделок.
4.4. Темпы роста продаж. Относительный показатель, который демонстрирует прогресс (либо его отсутствие) в работе менеджера по продажам по ключевым показателям – в первую очередь, выручке.
Нематериальное поощрение продавцов
Как видите, вы уже можете разработать вашу модель стимулирования продавцов на основе не одного-двух (например, общая выручка и процент выполнения плана), а гораздо большего количества показателей. Однако мы рекомендуем поощрять продавцов не только материальными бонусами, но и системой нематериальных (или – условно нематериальных) поощрений. Для этого приводим вам некоторые возможные варианты поощрения менеджеров отдела продаж:
1. Дипломы «лучшим продавцам» по итогам квартала (трех отчетных месяцев) и года (календарного). Рекомендуется вручать такие дипломы лучшему (или нескольким лучшим, в зависимости от количества специалистов в отделе продаж) по итогам отчетного периода – квартала (три полных месяца) и года (двенадцать полных месяцев).