Несколько лет назад мы начали исследование, которое так и не было закончено по причине реорганизации структуры торгового персонала наших клиентов. Досадно, ибо исследование касалось проблемы соотношения роста размера продажи с ростом необходимости продавать ценность продукта. Клиент, продававший дорогие продукты, просил у нас совета по поводу найма новых продавцов с опытом продажи только недорогих товаров. К тому моменту, когда проект был приостанов лен, мы подготовили несколько любопытных ответов. Мы выяснили, что продавцы, не сумевшие успешно перейти на крупные продажи, испытывали трудности с повышением восприятия ценности покупателем.
Помню свою встречу с одним из таких работников в аэропорту Буффало (впоследствии мы вместе провели несколько встреч с его покупателями). Он сидел на скамейке, открыв портфель и обложившись таким количеством литера туры о продукте, что ее хватило бы для работы бумагоперерабатывающего завода в течение многих месяцев. Он печально пояснил, что изучает особенности продукта, ибо считает, что это поможет успеху продаж. «На последней работе, – рассказал он, – я продавал товары народного потребления; знание продукта играло важную роль». Может, этот человек был прав; но спустя час, когда он безуспешно пытался убедить офис-менеджера купить большую копировальную систему, именно знание продукта преградило ему путь к успеху. Покупатель вполне оправданно нервничал при мысли о необходимости потратить десятки тысяч долларов. Продавец пытался преодолеть его сопротивление, подробно расписывая товар и демонстрируя свежеприобретенные знания о продукте. Но ничто не помогало. Покупатель не желал приобретать продукт, потому что не видел достаточной ценности, которая бы оправдала принятие такого серьезного решения. В конце концов, уже имеющийся копир тоже неплохо работает. Конечно, он не вполне надежен и качество копий оставляет желать лучшего, но разве это оправдывает затрату пятизначной суммы на новый копир? Не в этой жизни. И все знания о продукте, бережно хранимые в памяти продавца, были бессильны повлиять на тот основной факт, что покупатель не воспринимает ценность продукта. Как же следовало провести эту встречу? Чуть позже в главах, посвященных методу СПИН, я подробно покажу, как нарастить ценность продукта в подобных случаях. А сейчас отмечу, что встреча в Буффало лишь подтверждает верность моей теории о том, что методы, срабатывающие для небольшой продажи, могут обратиться против вас в крупной сделке.
Продолжительные отношения
Крупные продажи в основном подразумевают продолжительные отношения с покупателем. В какой-то мере это объясняется тем, что крупные сделки обычно требуют определен ной послепродажной поддержки, – это означает, что покупатель и продавец встречаются один или несколько раз после осуществления собственно продажи. Люди, продающие дорогостоящие продукты или услуги, обычно совершают сделки, развивая отношения с уже имеющимися клиентами. Напротив, небольшая продажа зачастую происходит в результате одной встречи, и покупатель никогда больше не встречается с продавцом.
Как это влияет на психологию принятия решения покупателем? Ответ на этот вопрос проиллюстрирую на собственном примере. На сегодняшний день, будучи руководителем компании, я чаще покупаю, чем продаю. Несколько недель назад, будучи в роли покупателя, я наблюдал превосходный пример того, как долгосрочные отношения, связанные с крупной продажей, могут воздействовать на принятие решений. Я стал участником двух продаж в один день. Первая продажа была небольшой: нам требовался новый проектор, и я попросил местно го поставщика прислать ко мне в офис торгового представителя. Заявившийся ко мне пренеприятный тип мог бы сделать себе блестящую карьеру в торговле порнографией на задворках Рио. «Вам повезло, – начал он, – уверен, вам не терпится узнать, какую штучку я вам сейчас предложу!» На самом деле мне не терпелось избавиться от него как можно скорее. Но он предложил хорошую цену, мне нужен был проектор, и радовала перспектива никогда больше не видеть этого человека. Так что я прервал на полуслове его хвалебные речи, заказал проектор и отослал парня восвояси ровно через пять минут. Для него сделка была удачной. Во всех смыслах она была удачной и для меня, покупателя. Я получил новый проектор за хорошие деньги – и всего-то ценой пяти отвратительно проведенных минут.
В тот же день я стал участником значительно более крупной продажи. Мы подумывали о смене программного и аппаратного обеспечения нашей системы бухучета, что предполагало появление пары новых компьютеров, интегрированного пакета программ бухучета и затрату шести месяцев на его внедрение. Я оценил возможные затраты минимум в 70 тысяч долларов. Продавец оказался человеком вполне разумным, немного поверхностным и чересчур жаждущим заключить сделку, но в целом на порядок лучше торгового представителя по продаже проекторов, с которым мне пришлось иметь дело чуть раньше. Тем не менее в процессе встречи меня стали одолевать сомнения. Цена, как и в первом случае, была подходя щей, мне была необходима новая система, но я ощущал все возрастающее нежелание продолжать встречу. «Мы все обдумаем и сообщим вам», – ответил я продавцу. Впоследствии, проанализировав случившееся, я понял, что сомнения, возникшие у меня в ходе встречи, относились не столько к самой покупке, сколько к необходимости заключения отношений с этим человеком. В отличие от случая с проектором, где мне не грозила новая встреча с продавцом, тут приходилось принимать решение, в результате которого мне пришлось бы работать с продавцом в течение нескольких месяцев, а я не был уверен, что хочу этого.
Каков вывод? В очередной раз мы убеждаемся, что методы работы с небольшими продажами не подходят для более крупных сделок и решений. В небольшой продаже довольно легко разделить продавца и продукт. Я возненавидел продавца проектора, но его товар понравился мне настолько, что я его при обрел. В случае с крупной сделкой продавец и продукт становятся практически неразделимы. Мне понравилась компьютерная система, но купить ее было невозможно, не завязав отношений с продавцом. Поскольку масштабные решения обычно подразумевают развитие долгосрочных отношений с покупателем, они требуют иного стиля продажи. В последующих главах мы проанализируем разницу между стилями работы и определим, как использовать эти стили для построения долго срочных отношений с покупателем.
Если вы имеете отношение к продавцам, работающим с крупными клиентами (а я работаю именно с такими людьми), то в какой-то момент вы ощутите себя крохотной шестерен кой огромной и безличной машины продаж. Зачастую сложно увидеть, что ваша работа оказывает какое-то измеримое воз действие на общее дело, поэтому, должно быть, приятно сознавать, что по мере роста продаж покупатель, принимая решение, делает больший упор на личность продавца. При круп ной продаже продукт и продавец зачастую воспринимаются покупателем как единое целое.
Риск совершения ошибок
При небольшой продаже покупатели могут себе позволить больше рисковать, потому что последствия допущенных ошибок видятся им относительно безобидными. У меня был целый шкаф, заваленный купленными устройствами, которые не работали или были вовсе не так нужны, как я предполагал при их покупке. Меня утешала мысль, что я не единственный, кто время от времени покупает бесполезные вещи, – возможно, и у вас есть такая же полка. Все мои бестолковые покупки объединяло одно приятное обстоятельство: никто так никогда и не узнал, что я ошибся с их приобретением. Если бы это было деловым решением, я смог бы скрыть его где-нибудь в бюджете, так что даже Бетти, наш проницательный и вечно подозрительный бюджетный контролер, ничего бы не заметила.