Обозначение этапов входа, пика и выхода связывается с использованием строчных или прописных букв. Для обозначения пика используются только прописные буквы и одиночный цвет, например ЗЕЛЁНЫЙ. Так как цМем на этапе входа содержит в себе элемент предшествовавших цМемов, мы обозначаем этап как оранжевый/ЗЕЛЁНЫЙ. Этап выхода обозначается как ЗЕЛЁНЫЙ/жёлтый, так как на этом этапе начинают понемногу проявляться новые, более комплексные проблемы, чуть опережая своего сильного предшественника. Когда в процесс вовлекается более одного цМема — а чаще всего так и происходит, — мы перечисляем их в порядке относительной важности влияния в той или иной ситуации: например, СИНИЙ-КРАСНЫЙ или фиолетовый/КРАСНЫЙ-ОРАНЖЕВЫЙ. Применяя спиральную динамику, используйте любые символы, которые наилучшим образом подходят для вас.
ЗЛОБНОСТЬ цМема — условие, напоминающее вирус, при котором цМем выходит из-под контроля.
цМемы-НАПАРНИКИ — два или несколько цМемов, сосуществующих и иногда обладающих возможностью для синергии при определённых условиях жизни. (Например, цМем индивидуальности/элитарности, которому соответствует тёплый цвет, сосуществует и выстраивает синергию с общественным/коллективным цМемом, которому соответствует холодный цвет).
МИГРАЦИЯ цМемов — паттерн движения цМемов по планете, в ходе которого они распространяются через образование, эмиграцию, туризм, смену экономических систем, развлечения и средства массовой информации.
ЛАНДШАФТ цМема (горизонтальным) — распределение цМемов по различным социальным и географическим участкам, таким как семьи, компании, сообщества, регионы и общества в целом.
СМЕЩЕНИЕ цМема — когда один цМем вытесняет другого выше или ниже по спирали для того, чтобы стать доминантным.
НАБОР цМемов (вертикальный) — определённые цМемы, действующие внутри человека, организации или общества, формирующие иерархию приоритетов, организованных в зависимости от определённых проблем и обстоятельств.
ЗОНА цМема — участок, в котором определённый цМем(ы) явным образом доминирует в определённый момент времени вследствие определённых условий жизни.
РАЗДЕЛ ВТОРОЙ
Динамика цМемов спирали
В этом разделе анализируется динамика цМемов спирали. Он начинается с рассмотрения принципов изменения цМема. Далее, мы встречаем Мастера спирали и приступаем к созданию набора инструментов для лидерства и организации с учётом цМемов. В итоге вы узнаете о спиральном выравнивании для приведения систем в порядок и о спиральной интеграции для их эффективной работы.
Глава 4
Изменение и спираль
Всё течёт, всё меняется
Бывший конгрессмен Барбара Джордан из Техаса подняла вопрос об изменениях в своём выступлении на Национальном съезде демократической партии 1992 года в Нью-Йорке, сказав: «Да, это время для перемен. Но я спрашиваю: изменение от чего к чему?» И она повторила, сделав ударение для усиления эффекта: «Изменение от чего, к чему?!»
Больше, чем о чём-либо другом, современные гуру от бизнеса и политики говорят о переменах. Этот интерес оправдан. Настоящее время — это эра переходов. Словом «изменение» бойко разбрасываются направо и налево, и повсюду программы «управления изменениями», как правило, дорогостоящие. Почему так много книг об изменениях в конечном итоге пылятся на полках руководителей компаний и агентов изменений? Почему так много усилий, направленных на перемены, проваливаются, несмотря на очень хорошие намерения?
Центральной темой «Спиральной динамики» является то, что наши мучения от последствий эффекта Шалтая-Болтая происходят из-за непонимания ключевых механизмов, в первую очередь влияющих на человеческую динамику. Это особенно верно, когда речь идёт об облегчении преобразования корпоративной культуры или о рассмотрении важнейших вопросов, связанных с расовыми различиями, преступностью, образованием, социальным неравенством и крупномасштабными системами в переходном состоянии. В нашу общую защиту, как укротителей Шалтаев-Болтаев, мы можем сказать, что делали всё лучшее из того, на что способны.
Волнообразное развитие цМемов
Основные проблемы, с которыми сталкиваются современные лидеры, являются результатами противостояний, неудач, перегрузок, тупиков, заторов и поверхностных решений, которые вытекают из школ авторитарности, бихевиоризма и системного мышления. Конечно — бывают ситуации, когда простые манипуляции методом кнута и пряника могут изменить поведение, особенно в краткосрочной перспективе. В последнее время внимание сосредоточено на общесистемном подходе, представленном в работе группы Питера Сенге[42], который внёс значительный вклад в успех многих организаций. Тем не менее все эти три подхода не учитывают глубин человеческой мотивации, которые остаются скрытыми и трудноразличимыми. Они не докапываются до самых глубоких факторов изменения, эволюционных цМемов.
42
Peter М. Senge — старший преподаватель Школы управления Слоуна в Массачусетском технологическом институте и основатель Общества организационного обучения (SoL). Сенге широко известен в мире как один из наиболее оригинальных мыслителей в области менеджмента и лидерства и получил признание как теоретик процессов модернизации и реформирования управления.