Конечно, не обошлось без ошибок. В самом первом «спринте» участвовало 40 человек, и это было жутко много: мой экспериментальный поезд чуть не сошел с рельс, едва успев отъехать от станции. Возникали проблемы и с соотношением времени, отводимого на генерацию идей и на создание прототипа: пока мне не удалось найти свое «золотое сечение», дело шло либо слишком быстро, либо слишком медленно.
Пару лет спустя мне довелось обсуждать «спринт» с Биллом Мэрисом, президентом фонда Google Ventures, созданным Google специально для инвестиционной поддержки перспективных стартапов. Билл один из самых влиятельных людей в Кремниевой долине, но ни на его манере поведения и общения, ни на внешнем виде это никак не сказывается: на ту нашу встречу Мэрис пришел в бейсболке и футболке, на которой было написано что-то про Вермонт – именно такой стиль он и предпочитает.
Билл хотел использовать метод «спринт», работая со стартапами, которыми заинтересовались в Google Venture. Обычно инвестиций хватает на то, чтобы выпустить один успешный продукт, после чего у стартапов неизбежно начинаются проблемы с финансированием. «Спринт» позволил бы им найти способ войти в колею, прежде чем брать на себя риски по разработке и выпуску продуктов, помог бы заработать и сохранить деньги.
Однако, чтобы мой метод работал для стартапов, нужно было адаптировать сам процесс. Годами я размышлял над способами повышения продуктивности – как отдельных сотрудников, так и команды. Но вот о стартапах и их финансовых механизмах я не знал практических ничего. Впрочем, Биллу удалось заразить меня своим энтузиазмом, и я поверил, что Google Venture – самое подходящее место для «спринта», а значит, и для меня. «Наша миссия, – сказал Билл, – найти лучших предпринимателей на Земле и помочь им изменить мир к лучшему». Перед этим я устоять не мог.
В Google Venture я начал сотрудничать сразу с тремя разработчиками: Брейденом Ковитцем, Джоном Зерацки и Майклом Марголисом. Мы занимались «спринтами» для стартапов, на ходу экспериментируя с процессом и по горячим следам изучая результаты, в надежде оптимизировать мой метод.
Именно наши совместные идеи и легли в основу этой книги. Вклад Брейдена Ковитца – ориентация на такой тип разработки, главной движущей силой которого является желание рассказать историю. Сторителлинг, как часто называют этот подход, фокусируется не на отдельных компонентах будущего продукта, не на используемых в нем технологиях, но на опыте, который получает будущий потребитель. Джон Зерацки помог нам посмотреть на весь процесс иначе: начать с конца и попытаться определиться с долгосрочными целями. И у Брейдена, и у Джона было то, чего мне так недоставало: опыт ведения бизнеса вообще и стартапов в частности, – благодаря чему каждый проводимый нами «спринт» обретал все новые и новые формы, позволявшие лучше сосредотачиваться на стоявших перед нами задачах и находить оптимальные решения в каждой конкретной ситуации.
Майкл Марголис вдохновлял нас доводить начатое до конца и проводить каждый «спринт» через испытание реальностью. Именно он занимался изучением клиентуры – процессом, занимающим обычно несколько недель, – а потом за один день находил способ получить ясные, говорящие сами за себя результаты. Для меня это явилось настоящим откровением: больше не нужно было гадать, работают ли твои решения, потому что после каждого «спринта» ты сразу же получал ответы на все вопросы.
Немало помог нам и Дэниэл Бурка – предприниматель, за плечами которого был успешный самостоятельный запуск двух стартапов. Продав один из них Google, он присоединился к Google Venture. Первая его реакция на мои рассказы о «спринте» была скептической. «Звучало это как какая-то понятная лишь менеджерам абракадабра, – сознался он мне позже. И все же Дэниэл решился попробовать. – На самом первом "спринте" мы провели мозговой штурм и за какую-то неделю достигли совершенно удивительных результатов. Я был потрясен и заинтригован». Благодаря Дэниэлу, со всем его опытом и нетерпимостью к идеям-пустышкам, мы смогли значительно усовершенствовать свой метод.
С самого первого «спринта», проведенного нами в Google Venture в 2012 году, мы беспрестанно улучшали свое детище, проводя эксперимент за экспериментом. Сначала мы думали, что как можно более быстрое создание прототипа наряду со стремительно проведенным исследованием эффективны только для продуктов, ориентированных на массовую аудиторию. Что же касается более узких сфер, в которых потребителями выступали квалифицированные специалисты (скажем, медики или финансисты), то здесь нас одолевали сомнения: имеем ли мы право действовать столь же быстро?