В широком смысле Джобс был прав, настаивая на том, что Apple нуждается в новом предложении для рынка, причем чем быстрее, тем лучше. Как я уже говорил, идеальный рецепт для поддержания стабильного роста доходов в компьютерном бизнесе состоит в том, чтобы иметь наготове прорывной продукт к тому моменту, когда предыдущий достигает пика своего успеха. Марккула, Скотти и члены правления были согласны с тем, что компания срочно нуждается в новой модели, более приспособленной к нуждам офисных работников. По некоторым данным, IBM, эдакий «спящий слон» отрасли, начала изучать возможность создания собственного персонального компьютера (теоретически ее продукт мог оказаться на рынке к лету 1981 года). Поэтому в 1978 году правление Apple снабдило Стива требуемым бюджетом и группой инженеров для того, чтобы он приступил к разработке «последователя» Apple II.
Рынок персональных компьютеров тогда находился в зачаточном состоянии, и все его участники, включая Джобса, были вынуждены «летать вслепую». К сожалению, молодой гений не понимал одной важной вещи: большинство прорывных продуктов представляют собой результат долгого цикла разработки прототипов разной степени удачности, стабильного процесса накопления свойств и выверенного по времени синтеза существующих технологий. Стива сбивал с толку тот факт, что когда-то они с Возом немного напряглись — и с первой же попытки создали нечто великолепное, чего отрасль отродясь не видывала. Однако вскоре Джобсу на собственной шкуре пришлось убедиться, что в корпорациях все работает иначе.
Компания имела достаточно конкретные и осмысленные цели в отношении своих новых устройств, которые впоследствии получили название Apple III. Компьютер должен был найти применение как в офисе, так и в доме и присоединяться к цветному монитору, отображавшему 80 текстовых символов на каждой строке — в два раза больше, чем у Apple II. Поскольку в обычном документе, созданном с помощью пишущей машинки, на одной строке может размещаться до 80 символов, Apple III мог бы напрямую конкурировать со специализированными компьютерами для обработки текстов из Wang Laboratories, которые за прошедшие два года наводнили офисы в США и Европе (причем их количество значительно превышало количество Apple II в домашних условиях). При правильной реализации новая модель послужила бы для Apple входным билетом на корпоративный рынок персональных компьютеров.
Успех Apple I и Apple II заставил Стива слишком сильно поверить в непререкаемость своих технических суждений. Он принял целый ряд неверных решений, от которых впоследствии было крайне сложно отказаться. Самым важным из них было решение о том, что Apple III, достаточно большой по размерам и оставлявший довольно мало свободного места на обычном офисном столе, должен был работать абсолютно бесшумно — что предполагало отсутствие внутреннего вентилятора охлаждения. Это значительно затормозило процесс, поскольку инженерам пришлось ломать голову над созданием конвекционных токов, отводящих тепло от материнской платы (на которой располагались все полупроводниковые чипы) и из блока питания. При отсутствии вентилятора эти компоненты раскалили бы внутренности небольшого компьютера, как печь для пиццы. Со временем инженеры додумались использовать сам корпус компьютера в качестве теплоотвода, позволяющего выводить и рассеивать тепло; однако в этом случае корпус пришлось бы делать из литого алюминия. С одной стороны, этот материал служит хорошим проводником тепла, а с другой — значительно увеличивает издержки и усложняет производство.
Работа над Apple III буксовала не только из-за требований Стива. Поскольку компания хотела заинтересовать людей, ранее покупавших Apple II, ей было нужно убедиться в том, что его программы, созданные для предшественника, совместимы и с его преемником. Подобная «обратная совместимость» оказалась сложнее, чем представлял себе Стив. Он неустанно понукал бедных инженеров. Для него не имела значения степень сложности поставленных задач. Привыкнув к волшебной способности Воза лихо рушить старые границы и преодолевать технические препятствия, он ожидал того же от новых разработчиков оборудования и программистов. Но увы — не все рождаются Возами.
Недовольство Джобса разными досадными «проволочками» понять можно. Он был провидцем. В наши дни это слово часто употребляют всуе, особенно в Кремниевой долине, однако к Стиву оно применимо в полной мере. Без преувеличения, этот дерзкий парень обладал способностью видеть происходящее за углом, совмещать идеи и создавать нечто непостижимое уму других. Он поставил перед собой непростую задачу — стать не просто провидцем, но эффективным провидцем. Именно такая постановка вопроса превращает мечтателя в рационального, а порой и беспощадного преобразователя.