Вот основные принципы, которым вы должны следовать:
— Мыслите глобально. Метьте высоко, ставьте великие цели. Едва ли вам удастся изменить мир, если ваши продукты и услуги будут незначительны, незаметны. Стремитесь создать нечто как минимум в десять раз лучше того, что есть. Когда Джефф Безос запускал Amazon.com, он не стал строить книжный магазин, где было бы на жалкие 25 000 названий книг больше, чем в соседних магазинах с 250 000 названий. Он открыл интернет-магазин с 3 000 000 названий книг!
— Найдите соратников. В истории популярен образ новатораодиночки: Томас Эдисон (электрическая лампочка), Стив Джобе (Macintosh), Генри Форд (Ford Model Т), Анита Роддик (The Body Shop), Ричард Брэнсон (Virgin Airlines). Но это заблуждение. На самом деле в создании и продвижении всех успешных проектов принимают участие как минимум двое, а обычно и более, талантливых людей, даже если впоследствии «новатором» зачастую признают лишь одного из них.
— Поляризуйте общество. Если благодаря продуктам или услугам вам удастся завоевать любовь части потребителей — будьте готовы к тому, что другая часть вас возненавидит. Запомните, ваша цель — вызывать эмоции, как положительные, так и отрицательные. Не обижайтесь, если люди станут критиковать то, что вы делаете; единственная реакция, которая должна огорчать (и пугать) вас, — безразличие. Хороший пример поляризации потребителей — дизайн автомобилей: обратите внимание, насколько противоречивые эмоции вызывают Mini Cooper, Infiniti Fx45 и Toyota Scion xB. Люди либо фанатеют от этих машин, либо ругают их на чем свет стоит — и это очень хорошо.
— Идите своим путем. В зависимости от модной в данный момент управленческой концепции вам могут внушать, что существует лишь один идеальный подход к проектированию продуктов и услуг. Это не так. Нет строго определенного пути к успеху Вот вам четыре разных и одинаково эффективных метода (и я уверен, что есть еще немало):
«Хочу себе такое». Это наилучший вид маркетинга, когда клиент и разработчик — одно лицо. Таким образом, голос клиента доходит до разработчика не искаженным ничем: ни корпоративной политикой, ни опорой на статус-кво, ни маркетологами. Так, Фердинанд Порше рассказывал: «Все началось с того, что я огляделся по сторонам и, не увидев автомобиля своей мечты, решил сконструировать его сам»[7].
«Мое начальство так не смогло/не захотело». Менее романтичный вариант, но тоже действенный. Благодаря предыдущему опыту работы вы уже располагаете информацией о клиентской базе, конкурентах и поставщиках, а также отраслевыми контактами. Вам все равно еще только предстоит создать продукт или услугу и найти клиентов, но на многие вопросы уже найдены ответы. Например, бывшие офицеры подразделения 8200 (отдела высокотехнологичной разведки) израильской армии, имея опыт разработки ПО для армейских компьютерных систем безопасности, основали свои компании, такие как Checkpoint.
«Я докажу, что это возможно!» Эта теория непопулярна в трудные времена, когда в ходу микроскопы. Мир тогда становится консервативным и требует, чтобы любой рынок был сперва «испытан». Но рынок для прорывного, революционного продукта трудно проверить заранее. Например, когда Motorola изобрела сотовые телефоны, никто не бросился тотчас их покупать. «Мобильный телефон» звучало оксюмороном, потому что любой телефон был обязательно к чему-нибудь прикреплен. И не существовало еще рынка для телефонов, с которыми можно было бы перемещаться.
«Должна быть идея получше». Проект, рожденный из такой философии, основан на идеалистическом представлении, что ты можешь сделать мир лучше, создав нечто новое. Во многих подобных случаях основатели не являлись специалистами в отрасли. Им просто приходила в голову идея, и они решали ее воплотить. Пример: основатель eBay Пьер Омидьяр решил разработать систему для «совершенного рынка» обмена и продажи товаров. (То, что его девушке якобы нужно было распродать свою коллекцию дозаторов Pez, — байка, сочиненная пиарщиками уже постфактум.)
— Вместо маркетинговых исследований используйте опытные образцы. На первых порах существования компании нельзя получить четкое представление о том, что именно нужно производить и чего же хотят потребители. На этом этапе традиционные исследования рынка бесполезны — никакие соцопросы и фокус-группы не помогут спрогнозировать реакцию целевой аудитории на продукт, который вы и сами-то с трудом можете описать. Вы бы купили новый компьютер без ПО и жесткого диска и с некорректной цветопередачей?[8]Наиболее разумное поведение — взять самый удачный из опытных образцов, вывести его на рынок и незамедлительно повторить процедуру. Если же вы будете ждать идеальных обстоятельств, при которых у вас была бы вся необходимая информация (что невозможно), рынок пройдет мимо вас.
Следуя принципу «приступить к действиям», вы добиваетесь вывода вашего продукта на рынок. Помните: он не получится идеальным с первого же раза. Однако ошибкой будет дорабатывать продукт с целью сделать его привлекательным для потенциальных покупателей. Нет, вы должны дорабатывать его по той причине, что он уже привлекает покупателей. Позвольте, я проведу религиозную аналогию. Некоторые люди верят, что, если они будут работать над собой, Бог полюбит их. Другие верят, что Бог любит их, и поэтому нужно работать над собой. Так вот, когда речь идет о запуске и развитии нового предприятия, следует мыслить в рамках второй парадигмы.
Итак, вы намерены привнести в мир новый смысл. Вы сочинили мантру. Вы уже начали производство ваших продуктов или услуг. Следующий шаг — определить свою бизнес-модель. Для этого необходимо ответить на два вопроса:
— В чьих карманах лежат ваши денежки?
— Что нужно сделать, чтобы они перекочевали в ваш карман?
Не самые благородные вопросы, однако весьма полезные, чтобы оценить реальную обстановку, в которой предстоит развиваться вашему предприятию. В особенности, как ни парадоксально, предприятию некоммерческому — ведь такому придется выбивать себе деньги, чтобы удержаться на плаву. Вы не можете изменить мир, если вы мертвы, — а отсутствие денег для вас равносильно смерти.
Выражаясь более изящно, первый вопрос подразумевает определение вашего клиента и его потребностей. Второй — построение механизма продаж, который обеспечит вам постоянную прибыль. Вот несколько полезных советов по разработке бизнес-модели:
— Ставьте четкие цели. Чем точнее вы можете описать вашего клиента, тем лучше. Некоторые предприниматели боятся загнать себя в слишком узкую нишу и застрять там навсегда, так и не достигнув глобализации. Однако самые успешные компании начинали с завоевания узких сегментов рынка, а затем (часто вопреки ожиданиям) разрастались до всемирного масштаба. И лишь немногим из тех, кто ставил изначально грандиозные цели, удалось достичь задуманного.
— Будьте проще. Если вы не можете описать вашу бизнес-модель в десяти словах, значит, у вас ее нет. Помните: максимум десять слов. Используйте простой, повседневный язык, избегайте любых модных бизнес-жаргонизмов (типа стратегический, критически важный, мировые стандарты, синергический, первопроходец, масштабируемый, корпоративного класса и т. п.). Сложный бизнесязык — отнюдь не залог успешной бизнес-модели[9]. Вспомните бизнес-модель eBay: регистрационный сбор плюс комиссия. Все.
— Используйте шаблон. Коммерция существует давно, и все возможные виды бизнес-моделей уже придуманы умными людьми. Вы можете вводить новшества в области технологий, рынка и клиентуры, но изобретать новую бизнес-модель — бессмысленная затея. Лучше возьмите за образец какую-то из уже испытанных и доказавших свою эффективность моделей. У вас еще будут шансы отличиться.
9
Вдохновился книгой: Shermer М. Why People Believe Weird Things. New York: W.H. Freeman, 2002 (Шермер M. Почему люди верят во всякую чушь).