Каждый сектор компании представляет сведения о прибылях и потерях в форме отчета о почасовой эффективности, в котором рассчитывается «стоимость, добавленная амебой» и «почасовая эффективность», получаемая делением добавленной стоимости на общее количество человеко-часов, затраченных этой амебой. Аналогично отчет о почасовой эффективности отдела складывается из аналогичных сведений в рамках всего отдела. Затем вычисляется почасовая эффективность отдельных компаний, после чего готовится консолидированный отчет по регионам. И в конце концов выпускается глобальный общий отчет.
Если одна амеба эгоистично попытается подорвать интересы другой амебы, это отрицательно скажется на почасовой эффективности всего отдела, в который эта амеба входит всего лишь как малая часть. В этом случае должен вмешаться руководитель, возглавляющий амебу верхнего уровня.
Можно ли в амебной системе обойтись без расчета почасовой эффективности?
В принципе, да. Для отслеживания прибылей и потерь вы можете использовать на уровне амеб стандартные отчеты о доходах. На самом деле показатель почасовой эффективности совместим с отчетом о доходах и потерях. Однако отчет о доходах и потерях затрудняет объективное сравнение двух амеб разного размера. К примеру, мы с уверенностью можем сказать, что амеба с почасовой эффективностью 100 долларов на человекочас работает значительно лучше, нежели амеба с показателем 10 долларов, независимо от того, в какой части мира они работают и сколько человек используют.
В Соединенных Штатах деление организации на небольшие части приводит, как правило, к росту накладных расходов. Не окажется ли ваша система оценки почасовой эффективности амеб слишком накладной?
Это мнение широко распространено не только в Соединенных Штатах, но и в Японии. Говорят, что отслеживание прибылей и потерь каждой амебы обходится слишком дорого. Говорят, что слишком утомительно копаться в таких мелочах, и что общий отчет достаточно эффективен.
Конечно, если наша система почасовой эффективности станет слишком избыточной, она не оправдает своего предназначения.
Но даже для составления общего отчета, к чему многие призывают, понадобится собрать отчеты о производстве каждого отдельного продукта. Чтобы это сделать, каждый оператор должен вести ежедневный учет произведенной продукции, а затем писать соответствующий отчет. В Kyocera такие данные регистрируются ежедневно, и отчеты производятся ежемесячно, а то и еженедельно. Так что наша система почасовой эффективности практически не вызывает дополнительных затрат.
Как вы поступаете, если эффективность амебы оказывается неудовлетворительной?
Это зависит от обстоятельств.
Если слабость связана с недостатком технологии, мы можем поделиться технологией. Если слаб руководитель, мы можем послать подкрепление. Если руководитель вообще не подходит для этой амебы, мы можем его переместить. Мы сравниваем производительность амебы с тем планом, который они для себя установили. Они имеют право на самостоятельный бизнес, но также и обязанность выполнять план.
Если цели окажутся слишком высоки, не обескуражит ли это работников?
Я хочу повторить слова, которые произнес американский просветитель др. Уильям Смит Кларк, когда сто лет назад помогал создавать Сельскохозяйственный Колледж в Саппоро (ныне Хоккайдский Университет). Он сказал своим студентам: «Друзья, будьте честолюбивы!»
Предположим, вы способны достичь 100 процентов, но установили для себя план в 90 процентов, чтобы наверняка с ним справиться. В этом случае ваш консерватизм будет накапливаться при выборе каждого нового плана. С другой стороны, если вы установите себе план выше 100 процентов, и приложите все усилия к его выполнению, ваш следующий план будет еще более амбициозным. Это приведет вас к экспоненциальному росту.
Конечно, вы правы, выбор недостижимой цели может подействовать обескураживающе, особенно на работников. Поэтому глобальные планы должны разбиваться на отдельные, легко выполнимые этапы. Каждый такой этап прибавит вам уверенности и приведет к более амбициозным будущим планам.
Через 10, 20 или 30 лет возникает громадная разница между теми, кто разбивает план на последовательные шаги и поэтапно его выполняет, теми, кто выбирает недостижимые цели и никогда их не достигает, и теми, кто вообще никогда не имел амбициозных планов.
Честолюбие
Для достижения успеха желание должно быть столь сильным, чтобы проникнуть в самое подсознание.