Игнорировать эту статистику опасно. Если генеральный директор не понимает, что альянс вполне может завершиться продажей компании, то есть вероятность, что он «ставит компанию на кон», даже не подозревая об этом. Без учета «развития игры в эндшпиле» стратегическое партнерство может завершиться незапланированной продажей компании, фактически уменьшив стоимость ее акций.
Впрочем, альянс может оказаться отличным способом поглощения или отказа от владения компанией, если подобное развитие событий планируется заранее. Заблаговременная оценка поможет некоторым компаниям избежать гибельных партнерских союзов. Благодаря ей менеджеры смогут выбрать корпоративных партнеров, которые будут способствовать реализации долгосрочного стратегического плана их организации. И тогда альянс можно будет использовать как низкозатратный вариант с незначительным риском поглощения компании в будущем.
Основываясь на своем опыте изучения более 200 альянсов на разных стадиях их эволюции – от начальных переговоров до завершения партнерского союза, авторы данной статьи разработали способ, позволяющий определить, насколько велика вероятность, что альянс приведет к продаже компании, и разработать соответствующую стратегию – оценить позиции на переговорах и риски непредвиденных результатов, а также спланировать развитие партнерского союза. Они выделяют шесть типов альянсов, исходя из их вероятных последствий: эти типы альянсов, по их условной классификации, называются: «трения между конкурентами», «альянсы слабых», «замаскированные продажи», «альянсы самонастраивающиеся», «прелюдии к продаже», и «альянсы равных, взаимодополняющих друг друга сторон».
Все чаще высшие руководители, стремящиеся расширить клиентскую базу, географию присутствия или сферу влияния продуктов своих компаний, рассматривают в качестве предпочтительных стратегических средств достижения этих целей партнерские союзы, или альянсы. Последние пять лет число альянсов, заключенных как внутри страны, так и за рубежом, росло более чем на 25 % в год. Однако сам термин «альянс» может вводить людей в заблуждение: во многих случаях альянс в действительности подразумевает последующую смену владельцев бизнеса. Средняя продолжительность альянсов составляет около семи лет, и почти для 80 % совместных предприятий – а это одна из наиболее распространенных организационных структур альянсов – все заканчивается тем, что один из партнеров продает свой бизнес другому.
Игнорировать эту тенденцию опасно. Если генеральный директор не понимает, что альянс вполне может завершиться продажей компании, то есть вероятность, что он «ставит компанию на кон», даже не подозревая об этом. Если не учитывать «развитие игры в эндшпиле», то стратегическое партнерство может привести к незапланированной продаже компании, что фактически уменьшит стоимость ее акций. Более того, поскольку альянс в целом не привлекает к себе такого пристального внимания широкой публики, как поглощение компании или распродажа ее активов, то правление и акционеры могут не осознавать всей величины подлинного риска.
В то же время альянс может оказаться отличным способом поглощения или отказа от владения компанией, если такое развитие событий планируется заранее. Именно поэтому крайне важно заранее продумать, может ли альянс привести к продаже компании. Такая заблаговременная оценка поможет некоторым компаниям избежать гибельных партнерских союзов и непредвиденных продаж важных направлений бизнеса. Благодаря ей менеджеры смогут выбрать таких корпоративных партнеров, которые будут способствовать реализации долгосрочного стратегического плана их организации. И тогда альянс можно будет использовать как низкозатратный вариант с незначительным риском поглощения компании в будущем.
Основываясь на своем опыте изучения более 200 альянсов на разных этапах их эволюции – от начальных переговоров до завершения партнерского союза, мы разработали способ, позволяющий определить, насколько велика вероятность того, что альянс приведет к продаже компании, и разработать соответствующую стратегию – оценить позиции на переговорах и риски непредвиденных результатов, а также спланировать развитие партнерского союза.
Изученные нами альянсы охватывают широкий диапазон отраслей промышленности и секторов услуг. В число этих альянсов входят 49 стратегических партнерских союзов между некоторыми крупнейшими компаниями Соединенных Штатов, Европы и Азии, которые мы отслеживали с 1989 г. И хотя наше исследование охватывало альянсы многих разных видов, в данной статье внимание сосредоточивается главным образом на ситуациях, в которых обе или все компании привносят в сделку свои главные деловые интересы и создается отдельный экономический объект (например, совместное предприятие), а партнеры разделяют риски и финансовые успехи.