«Трения между конкурентами»
Как правило, менеджеры выбирают в качестве партнеров своих прямых конкурентов, поскольку такие альянсы имеют тенденцию создавать большую синергию на короткий период времени за счет консолидации пересекающихся продуктовых и рыночных позиций. Иллюзорная привлекательность такого альянса в противовес поглощению заключается в том, что контроль можно осуществлять совместно и при этом ни одна из сторон не уступает своего влияния, а синергией можно овладеть и поделить ее между собой. Но когда оба партнера захотят расширить свои ключевые направления деятельности, исходя из одинакового набора географических и продуктовых возможностей, тогда за редким исключением конфликт обязательно возникнет.
Возьмем, например, совместное предприятие, образованное одной американской компанией и ее азиатским конкурентом с целью вывода торговых терминалов на рынок США. Этот партнерский союз быстро привел к конфликтам по поводу того, как надо адаптировать произведенные азиатским партнером продукты и продавать их на американском рынке. Каждый из партнеров продавал собственные торговые терминалы в США через свое совместное предприятие, однако они так и не сумели разрешить указанные проблемы, и это предприятие, как сообщалось, несло ежегодно убытки не менее чем на 20 млн долл. По истечении трех бесприбыльных лет азиатский партнер выкупил долю американцев, равную 49 %, чтобы обрести контроль над принятием решений. И когда конфликты разрешились, азиатский партнер смог повысить эффективность работы предприятия, достигнув – опять-таки по сообщениям – рыночной доли, которая составила более 20 % в целевых сегментах.
Еще один пример – это альянс между компаниями General Electric и Rolls-Royce в области производства реактивных двигателей, который завершился в 1986 г. в разгаре обвинений в адрес Rolls-Royce по поводу того, что она вывела на рынок собственный непосредственно конкурирующий двигатель. Урок же состоит в том, что прямые конкуренты с высокой степенью пересечения интересов чаще всего оказываются наихудшими партнерами по альянсу. Менеджерам же следует подумать о приобретении подобных конкурентов или о партнерстве с компаниями, которые фокусируются на других, отличных от их собственных направлениях бизнеса и географических рынках.
«Альянсы слабых»
В этой разновидности партнерских союзов две или более слабые компании собираются вместе в надежде на то, что их объединенные силы улучшат их положение. В общем, однако, слабый становится еще слабее, и альянс терпит крах. Нередко оставшиеся части такого союза скупает какая-нибудь третья сторона.
Итог таков: если вы не можете добиться успеха самостоятельно, то альянс с другой слабой компанией не сделает ваше положение лучше. К сожалению, многие альянсы приводятся в действие слабостью, а не силой. Впечатляющий пример тому дает авиационная промышленность. В начале 1990-х гг. среди игроков в этой охватывающей весь мир отрасли экономики плодились многочисленные альянсы. И все же многие сделки подразумевали установление связей между слабыми игроками – например, между нерентабельными американскими авиакомпаниями и национальными авиаперевозчиками небольших европейских государств. Вложения средств во многие из подобных предприятий уже завершились полным списанием значительных сумм, а некоторые альянсы развалились.
«Альянсы слабых» зачастую создаются тогда, когда слабые компании объединяются в попытке конкурировать в широкомасштабных видах деятельности. Но когда возникают затруднения – что, как показывает наше исследование, нередко имеет место в течение первых трех лет существования любого альянса, – ни у одного из партнеров не оказывается ни необходимого капитала, ни управленческих ресурсов, ни гибкости, чтобы предоставить сколько-нибудь значимую помощь. Обычно потребности в масштабе – и капитале – опережают инвестиционные возможности слабых партнеров, к тому же каждый из них слишком занят попытками привести в порядок свой основной бизнес, чтобы уделить достаточное внимание управлению своим партнерским предприятием.
Когда приходит время отказаться от альянса, следующий логичный шаг – попытаться продать предприятие более сильной компании, у которой имеются ресурсы для того, чтобы вывести его из кризиса. Однако многим компаниям, пытавшимся вывести активы уже после того, как альянс был сформирован, удавалось реализовать гораздо меньшую стоимость, чем если бы они с самого начала произвели продажу с немедленной уплатой в полном размере. Потенциальных покупателей нередко отпугивают трудности роспуска альянса; вдобавок конкурентоспособные активы – навыки, заказчики и продукты – могли к этому времени фактически уменьшиться. Поэтому лучшая стратегия для слабой компании – сразу вывести активы либо вновь сосредоточить внимание на своем бизнесе, а затем уже думать об альянсе.