И все же доводы в пользу сотрудничества сегодня сильны, как никогда. Разработка новой продукции и проникновение на новые рынки стоят таких больших денег, что очень немногие компании в состоянии сделать это полностью самостоятельно. Британская компьютерная компания ICL не смогла бы разработать свои мейнфреймы новейшего поколения, если бы не сотрудничала с компанией Fujitsu. Компании Motorola нужны сегодня сбытовые возможности Toshiba, чтобы прорваться на японский рынок полупроводников. Другой критически важный фактор – это время. Альянсы могут обеспечить западным фирмам кратчайший путь в погоне за повышением эффективности производства и совершенствованием управления качеством.
Мы потратили более пяти лет на изучение внутренних механизмов, лежащих в основе 15 стратегических партнерских альянсов, и одновременно наблюдали за развитием десятков других. Наше исследование (см. приложение «О нашем исследовании» в конце статьи) охватывает совместные предприятия конкурентов из США и Японии, Европы и Японии, а также США и Европы. Мы не судили об успешности каждого из таких партнерских союзов по его продолжительности – типичная ошибка при оценке стратегических альянсов, – а опирались в наших оценках на изменения в уровне конкурентоспособности каждой из сторон этих союзов. Прежде всего мы обращали внимание на то, как компании используют конкурентное сотрудничество для развития своих собственных навыков и технологий, одновременно следя за тем, чтобы ключевые компетенции не передавались амбициозным партнерам.
Нет такого непреложного закона, что стратегические альянсы должны быть «подарком» для японских и корейских партнеров. Многие западные фирмы в таких альянсах отдают больше, чем приобретают, – но это происходит потому, что они вступают в партнерские союзы, не понимая своих целей. А те компании, которые извлекают из конкурентного сотрудничества максимум выгод, придерживаются нескольких очень простых, но действенных правил.
• Сотрудничество – это та же конкуренция, только в другой форме. Успешные компании всегда помнят о том, что их новые партнеры, возможно, готовятся их обезоружить. Они вступают в альянсы, имея перед собой четкие стратегические цели, и понимают при этом, как достижение их партнерами своих целей может повлиять на их собственный успех.
• Гармония и согласие далеко не самые важные показатели успеха. На самом деле лучшим свидетельством взаимовыгодного сотрудничества могут служить именно конфликты, вспыхивающие время от времени между партнерами. Крайне мало альянсов оказываются в конечном итоге беспроигрышными для всех участников. Бывает, что участник альянса доволен и считает себя в выигрыше, даже не понимая того, что он передал свои ключевые навыки партнеру.
• У кооперации есть свои пределы. Компании не должны допускать уступок в конкурентной борьбе. Любой стратегический альянс – это постоянно изменяющаяся сделка, реальные условия которой выходят за границы юридических соглашений и намерений высшего руководства. Нередко инженеры и менеджеры среднего звена сами определяют, какой информацией обмениваться с партнерами. Успешные компании информируют своих сотрудников на всех уровнях иерархии о том, какие навыки и технологии ни в коем случае не должны стать достоянием партнера, и постоянно следят за тем, что запрашивает партнер и какую информацию он получает.
• Самое главное – учиться у партнеров. Успешные компании рассматривают каждый альянс как окошко, позволяющее подсмотреть обширные возможности партнера. Они используют альянсы как средство создания навыков за пределами формальных соглашений и систематически распространяют новые знания по всей своей организации.