К сожалению, слишком часто менеджеры не воодушевляют, а расхолаживают своих людей. Ведь в ходе обучения и работы менеджеров традиционно ориентируют на задачи, действия, результаты и достижения. Их редко учат понимать эмоции отдельных людей и групп и воздействовать на эти эмоции.
Например, бизнес‑стратегии почти никогда не тестируются и не выбираются исходя из того, насколько они смогут мотивировать сотрудников и подразделения фирмы. Линейки продукции, ассортимент услуг и места для представительств до сих пор чаще всего определяются на основании отвлеченной аналитики: «Это привлекательный рынок».
Обычно считается, что главное в хорошей корпоративной стратегии – аналитика, планирование и логическое рациональное мышление. У многих менеджеров полный порядок с пониманием того, что должны делать их фирмы, и полный бардак с умением мотивировать своих людей к достижению этих целей. Но снова повторю, что главный результат стратегического планирования не глубокомысленные выводы на основе анализа и не обоснованный выбор какого‑то варианта, а твердая решимость добиться поставленной цели.
К сожалению, очень немногие организации и люди воплотили на практике важный вывод: кто добивается большего, тот и выигрывает; большего же добивается тот, кто страстно хочет выйти на следующий уровень достижений. Создание и поддержка такого стремления к смелым целям – основная забота руководства. Это очевидное, но все еще редкое явление.
Насколько присущи вашей организации следующие действия и установки?
– Постоянный и активный поиск новых интересных задач.
– Сотрудники фирмы не надеются прийти к успеху по инерции, но всегда стремятся сами создавать новые возможности.
– Фирма отличается от основных конкурентов тем, что ее сотрудники неуклонно стремятся к новым достижениям.
– Фирма требует от сотрудников проявления таких важных навыков, как приспособляемость, гибкость и адекватная реакция на запросы клиентов.
– Стратегии фирмы создаются путем постоянных и повторяющихся экспериментов.
– Фирма в ходе работы воспитывает в сотрудниках энергичность, увлеченность, энтузиазм, упорство, решимость и стремление к смелым целям, а не просто нанимает людей, уже обладающих этими качествами.
– Предлагаемые фирмой услуги, местные представительства и подразделения регулярно оцениваются по трем основным критериям: увлекает ли это нас? Мы зарабатываем на этом деньги? Мы создаем нечто особенное, чего не предлагают другие?
– Сотрудник и компании никогда не сдаются и не останавливаются на достигнутом.
– Фирма поддерживает нужный уровень трудоспособности сотрудников и инвестирует в будущее – как при неблагоприятном, так и при относительно благоприятном положении дел.
– Фирма оценивает свою эффективность не по уровню достижений, а по относительным улучшениям – насколько по сравнению с соперниками она улучшила те характеристики, по которым решила конкурировать.
– Важнейшая обязанность менеджеров – выявлять и поддерживать в отдельных сотрудниках и группах такие качества, как упорство, энтузиазм, увлеченность и стремление к смелым целям. Тем, кто с ней не справляется, находят замену.
Да, это суровые стандарты. Но летопись поражений и побед свидетельствует: организация, неспособная вызвать и поддерживать решимость в своих сотрудниках, неизбежно столкнется с серьезными проблемами, даже если сначала сможет преодолевать их благодаря прошлым успехам.
Когда мне было около 55 лет, я почувствовал страшный упадок сил. Эта черная полоса застала меня врасплох. Я никогда не чувствовал себя таким несчастным, как в этот период апатии, продлившийся больше двух лет.
В конце концов оказалось, что у меня ночное апноэ, то есть временная остановка дыхания во сне. Это означало, что в течение двух – а то и больше – лет у меня не было полноценного сна, что явилось причиной моего физического и умственного истощения. Лечение быстро восстановило прежний уровень моей энергии, и теперь я опять пишу; моя карьера развивается; в моей жизни происходят замечательные события, и я очень рад всему этому.
Глава 4
Мы готовы действовать сообща?
Начать и пройти до конца программу самосовершенствования, ставящую смелые цели, – сложная задача даже для одного человека, а для организации это труднее во много раз. Насколько организация уверена, что все ее сотрудники готовы пойти по одному и тому же пути и согласны на одинаковые жертвы, чтобы в будущем вместе достичь заявленных целей? В наши дни люди имеют гораздо больше возможностей менять место работы, а талантливых людей не хватает; поэтому с сотрудниками на всех уровнях организации нужно обращаться, по сути, как с добровольцами, и прежде чем формулировать стратегию, важно в первую очередь убедиться, что сотрудники захотят ее совместно воплощать.