Такова модель нашего поведения: пробуйте некоторое время, потом уступите искушению и сдайтесь. Повторяйте этот цикл, пока не наступит полное разочарование. К сожалению, от вялых или неуверенных попыток вряд ли можно ожидать пользы.
Сократив наполовину интрижки на стороне, вы не улучшите вашу семейную жизнь на 50 процентов; став пить в два раза меньше, вы не избавитесь от половины проблем алкоголизма, а сократив вдвое количество выкуриваемых сигарет, вы не снизите риск рака легких.
С бизнес‑стратегией все обстоит точно так же: вы не добьетесь конкурентной дифференциации, если будете работать «в основном достаточно хорошо». Нельзя ни останавливаться на полпути, ни применять краткосрочные стратегии (в самом понятии «краткосрочная стратегия» заключено противоречие). Погоня за краткосрочными целями – занятие, противоречащее стратегии и потому заведомо обреченное на неудачу.
Джин Нидеч (основательница компании Weight Watchers, предлагающей продукцию и планы для похудения) была убеждена, что стремление к быстрой потере веса – опрометчивое и заведомо провальное начинание. Если вы с самого начала не осознаете, что должны изменить свой образ жизни раз и навсегда, то будете зря тратить время и в итоге снова наберете потерянный вначале вес.
Более того, неоднократные кратковременные попытки похудеть мешают долгосрочному успеху: они – одна из причин скептицизма и мысленной установки «это мне не по силам, я уже пробовал, но ничего не вышло».
Миллионы людей и многочисленные компании подтвердили справедливость вывода Джин Нидеч. Либо вы четко соблюдаете программу, то есть воплощаете в жизнь выбранные вами цели, либо попусту тратите время.
Бессмысленно пытаться решить, что для вас будет полезнее – похудеть, бросить курить, не пить или заняться спортом, – если вам не хватает дисциплины, чтобы выполнить все требования для достижения каждой конкретной цели. В этом случае имеет смысл решить, какую диету вы действительно готовы соблюдать.
Допустим, вам полезнее всего будет отказаться от курения (или улучшить стратегию конкуренции вашей компании). Но если вы не готовы пойти на изменения, необходимые для достижения этой конкретной цели, ее относительная важность не имеет значения.
То же самое относится и к бизнесу. Интересно обсуждать «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы» (это пример только самого старого и известного упражнения по стратегическому планированию), но реальных проблем этим не решить. Ведь дело не в улучшении качества анализа. Нужный результат стратегического планирования – не глубокомысленный вывод на основе анализа, а решимость.
Вот основные вопросы стратегии: «Какие из наших привычек мы действительно готовы изменить раз и навсегда? К каким изменениям образа жизни мы действительно готовы? Какими проблемами мы действительно готовы заняться?»
Вот это уже другой стиль обсуждения (и причина, по которой люди так часто уклоняются от обсуждения реальных вопросов). Обсуждение целей стимулирует, воодушевляет и придает силы. Но обсуждение дисциплины, необходимой для достижения этих целей, – трудный, пугающий и весьма неприятный процесс, вызывающий замешательство и раздражение.
В качестве примера давайте рассмотрим знакомую всем стратегическую тему – стремление добиться конкурентной дифференциации путем превосходного обслуживания клиентов. Вот три взятых из жизни примера программ для достижения этой цели.
1. Раз в квартал СЕО компании рассылает по электронной почте сообщение всем активным клиентам (не советуясь с основными сотрудниками, которые их обслуживают) с просьбой нажать на одну из трех кнопок в сообщении: на зеленую – если они довольны выполнением своих заказов, на желтую – если у них есть какие‑то претензии, и на красную – если они недовольны.
Каждый день СЕО лично проверяет все ответы и исследует все случаи, когда клиенты нажимают на желтую или красную кнопку. Соответствующие средние показатели группы ежеквартально публикуются по каждому профильному подразделению (каждому офису и направлению работы) и раздаются всем в организации. Поэтому даже сотрудники отдела обработки корреспонденции знают, насколько клиенты довольны работой каждой группы компании в каждом квартале.
2. Когда подходит время устанавливать размер вознаграждения, соответствующая группа старших руководителей опрашивает всех клиентов (по телефону или на личной встрече), которых партнеры обслуживали в прошлом году (если клиентов очень много, то для опроса они отбираются научным методом случайного выбора).