Многие обнаруживают, что это приводит к распылению усилий и, хотя приносит больше работы, может помешать созданию репутации компании с высочайшим качеством работы, а так нельзя получить самые привлекательные заказы от самых привлекательных клиентов.
Еще одно понятие, которое я усвоил в школе бизнеса, – «колесо розницы». Новые розничные магазины часто подвержены типичному синдрому: сначала они создают уникальное позиционирование на рынке, а затем регулярно поддаются искушению увеличивать линейку продукции для аудитории, которая постоянно расширяется.
В итоге эта торговая точка перестает отличаться от остальных универсальных магазинов, и ее обходят новички с четкой дифференциацией (которые затем тоже проходят этот цикл).
Как показывает этот пример, сохранять сосредоточенность и придерживаться стратегии было, есть и всегда будет трудно.
Погоня за объемами (и использование систем оценки, которые подчеркивают этот показатель) означает, что многие компании не устраивает, а то и шокирует идея, что для воплощения отличительной стратегии им придется отказываться от работы, за которую охотно взялся бы их крупный конкурент.
«Ой, нет, мы не хотим заходить так далеко! – говорят они. – Наша стратегия в том, чтобы подчеркивать одни аспекты нашей работы, а не исключать другие. Если появляется возможность получить от клиента заказ, не относящийся к выбранным нами стратегическим областям, мы будем обслуживать этого клиента. Ведь наше финансовое положение не позволяет нам отказываться от возможностей заработать. Разве нельзя просто разработать четкое ценностное предложение и позволить клиентам решить, хотят ли они за него заплатить?»
Мой ответ таков: не воплотив стратегию, вы не сможете воспользоваться ее выгодами, а полумеры вряд ли сработают. В стратегии главное не просто выбрать цель или планировать к ней приблизиться, а иметь достаточную смелость, чтобы достичь этой цели. И нельзя позволять другим людям, даже клиентам, определять скорость, с которой вы создаете свой отличительный характер.
Мне было нелегко решиться уйти с должности преподавателя в Гарвардской школе бизнеса, чтобы открыть собственный консалтинговый бизнес. Тогда я впервые заключил контракт на аренду офиса и нанял сотрудника.
Тогда я мечтал (или, скорее, надеялся) выделиться из толпы консультантов по менеджменту, сосредоточившись на конкретном секторе – фирмах, оказывающих профессиональные услуги.
Но одним из первых мне позвонил представитель компании‑автопроизводителя. Он знал меня с тех времен, когда я еще обучал обслуживанию клиентов в общем. Он спросил, не хочу ли я провести для его дилеров тренинг по обслуживанию розничных клиентов.
Теперь вы видите, в чем проблема. Хотел ли я получить эти деньги? Еще как! Я ведь только открыл свой бизнес. Но если бы я тратил время на обучение автодилеров общему обслуживанию клиентов, то не смог бы занять уникальную позицию как консультант, а стал бы очередным компетентным специалистом из множества.
Я оказался перед выбором. Достаточно ли у меня веры в собственную стратегию и смелости, чтобы ее неуклонно воплощать, или я поддамся сомнениям и позволю сманить себя с избранной дороги обещанием денег?
Это был нелегкий выбор, и я вовсе не говорю, что я стал лучше или благороднее остальных, отказавшись от этой возможности и решив осуществлять свою стратегию дифференциации. Но я должен подчеркнуть: определив свою стратегию, вы обязательно столкнетесь с необходимостью принимать такие решения. Не обладая достаточной смелостью для этого, вы никогда не воплотите стратегию дифференциации.
И конечно, смелость – весьма редкий товар. Поэтому она является значительным источником конкурентного преимущества!
Даже признавая эту истину, люди приводят множество причин, не позволяющих им отказаться от неподходящих требований.
Многие беспокоятся, что отказ от удовлетворения новой потребности существующего клиента будет воспринят как нежелание пойти навстречу, а это признак плохого поставщика услуг. Они боятся услышать критику в ответ на свои слова: «Мы не хотим обслуживать вас в этой дополнительной области».
Но этот страх необоснован. Вы ведь не говорите клиенту: «Мы не хотим получать от вас дополнительную работу». Вы говорите: «Мы не можем наилучшим образом удовлетворить эту новую потребность. Мы можем это сделать, если вы настаиваете, но вам лучше найти специалиста именно в этой области».