Это значит, что даже в самой идее выигрыша появилось куда больше нюансов. Победители в отраслевой конкуренции главенствуют на вершине. Победители в экосистемах могут создавать и извлекать ценность, находясь на совершенно разных позициях, и вопрос, где именно играть, не менее важен, чем вопросы «во что», «как» и «когда».
Итак, многие прежние допущения, которые работали в мире отраслей, в дивном новом мире экосистем уже не действуют. Но, изменив точку зрения, мы увидим другие измерения на игровом поле, а это, в свою очередь, позволит создать новые подходы, задав новые вопросы.
• Как определить, какие именно сдвиги подорвут вашу экосистему, превратят партнеров в конкурентов и помешают вам и дальше побеждать?
• Как можно поспособствовать подрыву экосистем, чтобы разрушить границы и свергнуть признанных соперников?
• Как можно выстоять против гигантов вашей экосистемы и даже процветать перед лицом их атак?
• Каким уникальным преимуществом обладают признанные фирмы, играющие в экосистемную игру?
• Как можно предсказать момент подрыва экосистемы? Когда окно возможностей откроется, а когда закроется?
• Как можно защитить свою роль в экосистеме и избежать ловушки эго-системы?
• Как должен измениться метод отбора и развития отдельных лидеров в контексте экосистем?
У стартапов неправильный ответ на эти вопросы приводит к попыткам изменить свою позицию на рынке без учета, что ключ к успеху — это не другое ценностное предложение, а улучшенный метод согласования партнеров, которые вдохнут жизнь в их предложение. У крупных корпораций в таких случаях начинаются бесконечные цепочки пилотных проектов — попыток создать новую ценность, — которые оказываются успешными при демонстрации на испытательных площадках, но проваливаются на коммерческом рынке, когда партнеры отказываются масштабировать свою деятельность так, как это представляли вы. Результат для всех организаций одинаков: хорошие люди прилежно работают, но это не приводит к заслуженным успехам.
Если говорить шире, то мы вошли в эпоху, которая определяет холистическое отношение организаций к созданию ценности. Капитализм заинтересованных сторон заставляет фирмы по-новому понимать свою роль и ответственность в местном сообществе и в обществе в целом. Чтобы справиться с этой задачей и превратить требование в возможность, нужен экосистемный подход.
В следующих главах мы обсудим новые точку зрения и набор принципов для развития эффективных экосистемных стратегий. Вот главные вопросы, которые мы рассмотрим: как соперничать, сотрудничать и сосуществовать, когда возможности и угрозы больше не связаны с традиционными правилами или границами. Мы ознакомимся с поучительными примерами современных, известных всем, а также старых, заслуженных компаний и ловких, подвижных стартапов. С их помощью я объясню, почему все произошло именно так, а не иначе и какие альтернативы стоит рассматривать, если вы окажетесь в похожей ситуации.
Гл. 1. Победа не в той игре
Главные примеры: Kodak
Инструменты: Ценностная архитектура; Инверсия ценности
Гл. 2. Экосистемная оборона
Главные примеры: Wayfair против Amazon; TomTom против Google; Spotify против Apple
Инструменты: Три принципа экосистемной обороны
Гл. 3. Экосистемная атака
Главные примеры: Amazon Alexa; Опра Уинфри; ASSA ABLOY
Инструменты: МЖЭ; Поэтапная экспансия; Перенос экосистем
Гл. 4. Выбор времени для подрыва экосистемы
Главные примеры: Tesla и беспилотные автомобили; Wolters Kluwer; 23andMe; Zebra Technologies
Инструменты: График траектории; Структура выбора времени
Гл. 5. Ловушка эго-системы
Главные примеры: Apple и мобильные платежи; Электронные книги; GE Predix; Электронные медицинские карты; Microsoft против IBM
Инструменты: «Лакмусовый» тест на лидерство; Иерархия победителей
Гл. 6. Образ мыслей очень важен
Главные примеры: Microsoft Azure
Инструменты: Цикл экосистемы
Гл. 7. Стратегическая ясность — это коллективная работа