Подлинная история Kodak расскажет нам о компании, которая успешно преодолела (совершенно реальные) первые трудности и делала все правильно, в соответствии со старыми правилами классического подрыва: справилась со сдвигом технологий, преобразовала организацию, достигла своих целей и стала лидером цифровой печати. Но она победила в цифровой печати как раз тогда, когда печать сменил цифровой просмотр. На смену фотобумаге пришли экраны, на смену фотоальбомам — смартфоны, на смену копиям фотографий — посты в социальных сетях, и мир Kodak рассыпался в прах.
Соответственно, главный вопрос, который Kodak требовалось поставить перед своими менеджерами, не «Как быстрее провести трансформацию?», а «Как убедиться, что трансформация — именно та, что нужна?».
Компания упустила из виду новые правила современного подрыва — подрыва экосистем. Эти правила важны для всех, кто стремится к прогрессу, независимо от того, открываете ли вы новую венчурную компанию, управляете ли фирмой со столетней репутацией, возглавляете инвестиционный фонд, определяете государственную политику или же просто интересуетесь меняющейся обстановкой в бизнесе: ключ к успеху — понять, как произошел сдвиг от отраслей к экосистемам.
Угроза при классическом отраслевом подрыве — конкуренты, которые незаметно становятся достаточно хороши, чтобы отобрать у вас долю на главном рынке. Грубо говоря, отнять кусок пирога. А вот при экосистемном подрыве угроза исходит от полезных партнеров, которые становятся «слишком хороши» и уничтожают саму основу создаваемой вами ценности, после чего пирог просто исчезает целиком.
Подлинный урок Kodak звучит так: величайшая опасность — сделать все ради победы, а потом понять, что победили вы не в той игре. Старые правила по-прежнему имеют значение, но руководствоваться только ими уже недостаточно: двухмерная стратегия не годится для трехмерного мира. Если вы не расширите свою точку зрения на возможности и угрозы, на соперников и партнеров, на структуру и выбор времени для создания ценности, то вы обречены на неудачу.
Воспользуемся в этой главе примером Kodak, чтобы познакомить вас с новым подходом к стратегии. Мы дадим определение идее экосистемы (чем она является и чем не является), а также определим цикл экосистемы: рассмотрим, как экосистемы, созревая, превращаются в отрасли индустрии, а отрасли, в свою очередь, растворяются, образуя экосистемы. Затем мы создадим новую концепцию ценностной архитектуры, которая позволит по-новому охарактеризовать и наши цели, и окружающую обстановку. Таким образом, мы поймем, что лежит в основе подрыва экосистемы, и сумеем предсказать совершенно новую категорию конкурентной динамики — инверсию ценности, из-за которой партнеры по экосистеме могут превратиться в соперников, добавления — в замены, а победители — в проигравших. Эти основы обеспечат нам новый набор перспектив и инструментов, который будет расширяться в процессе чтения книги и который вы должны применять в своих дальнейших начинаниях.
Когда инженер Kodak Стив Сассон в 1975 году изобрел цифровую камеру, внутри компании начались дебаты, продлившиеся четверть века: нужно ли включать цифровые изображения в коммерческую деятельность компании, и если да, то как и когда? Kodak продемонстрировала здоровую целеустремленность и эффективность с технологической стороны дела: в 1980–1990-х годах компания вложила около 5 млрд долларов (45 % всего исследовательского бюджета) в цифровые изображения[2], [3], инвестировала огромные средства в новые фабрики и персонал, а к 2000 году накопила более тысячи патентов[4], связанных с цифровыми изображениями.
Технологическая основа была мощной, но вот деловые решения, связанные с цифровыми технологиями, на протяжении 1990-х оказались не лишенными недостатков и непоследовательными. Множество статей были посвящены тому, как устаревшее мышление, внутренняя политика и конкурентное давление помешали цифровой трансформации Kodak. Эти проблемы подчеркивают универсальные трудности, относящиеся к управлению во время перемен: все они, безусловно, существуют и важны. Но не они стали причиной банкротства Kodak в 2012 году. Если вы сосредоточите все внимание на них, то посмотрите на историю не с той стороны[5].
Новая глава цифровой истории Kodak началась в 2000 году, когда роль CEO[6] перешла от Джорджа Фишера, визионера-чужака, так и не сумевшего изменить внутренние установки компании, к Дэну Карпу, инсайдеру с тридцатилетним стажем, который верил в цифровое будущее и имел достаточный вес в компании, чтобы приблизить его. «Сегодня мы наблюдаем структурный сдвиг в нашей традиционной пленочной и фотобумажной отрасли на развитых рынках, — объявил Карп. — Реагируя на этот сдвиг, мы начали трансформацию — прагматичную и смелую. Мы собираемся одержать победу на новых цифровых рынках и создаем компанию Kodak, настроенную на успех»[7].
2
Ernest Scheyder, “Focus on Past Glory Kept Kodak from Digital Win,” Reuters, January 19, 2012, https://www.reuters.com/article/us-kodak-bankruptcy-idUSTRE80I1N020120119.
4
Ben Dobbin, “Digital Camera Turns 30— Sort of,” NBC News, updated September 9, 2005, http://www.nbcnews.com/id/9261340/ns/technology_and_science-tech_and_gadgets/t/digital-camera-turns-sort/#.XKt2UxNKjFw.
5
Процедура банкротства Kodak по 11-й статье Кодекса США о банкротстве закончилась в 2013 году; компания стала лишь бледной тенью себя прежней. Дальнейшая судьба Kodak — уже не тема нашей книги.
7
Kodak press release, September 25, 2003. Reposted in Digital Technology Review, “Kodak Unveils Digitally Oriented Strategy,” https://www.dpreview.com/articles/1030464540/kodakdigital.