Этим он заслужил уважение команды. Даже когда продукт пошел в гору, на плечи каждого свалилась огромная куча дополнительной работы, и мы знали, что Стив не отложит график ни на миллисекунду. Это сводило нас с ума, но команда уважала его стремление сделать все правильно.
В этой работе уважение всегда важнее, чем симпатия.
Невозможно угодить всем. Попытки могут оказаться губительными.
Руководителям приходится принимать невероятно непопулярные решения - увольнять людей, убивать проекты, перестраивать команды. Часто приходится принимать решительные меры, причинять боль людям, чтобы спасти компанию, вырезать раковую опухоль. Вы не можете пропустить операцию, потому что не хотите расстраивать команду опухоли.
Откладывание трудных решений, надежда на то, что проблемы разрешатся сами собой, или сохранение в команде приятных, но некомпетентных людей может помочь вам почувствовать себя лучше. Это может создать иллюзию доброжелательности. Но это понемногу разрушает компанию и подрывает уважение коллектива к вам.
Вы превращаетесь в няню. И поначалу детям может нравиться няня - приятно ходить в местный парк, смотреть фильмы и есть пиццу. На какое-то время это весело. Но со временем дети хотят идти дальше, делать больше. Они хотят кататься на скейтборде. Они хотят исследовать. Поэтому они могут начать проверять свои границы, чтобы узнать, что им может сойти с рук. Они могут закатывать глаза, когда няня говорит им, что делать. Потому что няня - это не родитель. Всем детям нужен человек, которого они уважают и который действительно их знает. Кто подтолкнет их в нужный момент, кто поможет им расти.
И им нужен человек, на которого они могли бы проецировать свои надежды и чаяния.
В прошлом, в туманные времена, когда о каждом человеке можно было узнать все через Google, именно так люди поступали со своими лидерами. Это было одной из тех вещей, которые позволяли лидерам добиваться успеха. Люди могли верить, доверять и следовать идеализированной версии Линкольна и Черчилля, Эдисона и Карнеги.
Когда ваша команда знает слишком много о вас как о человеке, а не только как о генеральном директоре, она начинает препарировать вашу личную жизнь, пытаясь понять ваши решения. Ваши мотивы. Ваш образ мышления. Это не только отвлекающая трата времени, но и контрпродуктивная. Когда вы объясняете, почему вы что-то делаете, речь должна идти о клиентах, а не о вас.
Поэтому разумнее стоять в одиночестве, не позволяя никому на работе подходить слишком близко. Даже если вам хочется просто выпить со своей командой, как раньше.
Это клише: "На вершине одиноко". Но это тоже правда.
Большинство людей считают, что быть генеральным директором - это тяжелая работа, напряженная, занятая, требующая высокого давления. Но стресс - это одно, а изоляция - совсем другое. У вас может быть соучредитель, но у вас не должно быть со-генерального директора. Это работа для одного человека, и вы там совсем один.
И то, что вы руководите, еще не означает, что вы все контролируете. Вы планируете свой день, думаете, что наконец-то у вас будет время пообщаться с людьми, посмотреть на продукт, встретиться с инженерами. А потом ваш день исчезает. Всегда есть какой-то новый кризис, какая-то новая проблема с людьми, кто-то увольняется, кто-то жалуется, кто-то разваливается на части.
И вы никогда не можете сказать, правильно ли вы это делаете. Когда вы вносите самостоятельный вклад, вы, как правило, можете посмотреть на то, что вы сделали за неделю, и гордиться этим. Если вы руководитель, вы можете посмотреть на коллективные достижения своей команды и почувствовать удовлетворение и гордость. Когда вы являетесь генеральным директором, вы мечтаете о том, что, возможно, через десять лет некоторые люди будут думать, что вы хорошо поработали. Но никогда нельзя сказать, как обстоят дела в данный момент. Вы никогда не можете сидеть сложа руки и смотреть на хорошо выполненную работу.
Эта работа может высосать вас из пальца, если вы ей позволите.
Это также может стать одним из самых ярких впечатлений в вашей жизни.
С самого детства я пытался убедить людей следовать моим безумным идеям. Я тратил столько времени, энергии и эмоций, отчаянно пытаясь заставить их поступить по-другому. Чем безумнее была идея, чем больше она противоречила здравому смыслу, тем дольше и упорнее мне приходилось за нее бороться.
И так часто ответом мне было "нет". Нет. Не сейчас. Задолго до того, как Apple включилась в игру, я предложил концепцию раннего MP3-плеера, похожего на iPod, компаниям RealNetworks, Swatch, Palm. Все отказались. Нет. Нет. Может быть, мы рассмотрим этот вопрос в следующем квартале. Может быть, в следующем году.