Но когда вы являетесь генеральным директором, вы - главный. Конечно, вас ограничивают деньги, ресурсы или совет директоров, но впервые для ваших идей не существует никаких ограничений. Вы получаете возможность наконец-то опробовать то, что другие люди говорили вам, что это невозможно. Это ваша возможность вложить деньги в дело.
Эта свобода захватывает, придает сил и одновременно приводит в ужас. Нет ничего страшнее, чем наконец получить то, что хочешь, и взять на себя ответственность за это, хорошую или плохую. И все начинает переворачиваться - ведь генеральный директор не может сказать "да" всему. Приходится становиться тем, кто говорит "нет". Свобода - это обоюдоострый меч.
Но это все равно меч. Вы можете использовать его, чтобы прорваться сквозь бред, колебания, волокиту, привыкание. С его помощью можно создать то, что вы хотите. Правильный путь. Вашим способом.
Вы можете изменить ситуацию.
Именно поэтому вы создаете компанию. Именно поэтому вы становитесь генеральным директором.
Глава 6.2 Совет директоров
Каждому человеку, даже генеральному директору, нужен начальник, перед которым он будет отчитываться, и наставники, которые помогут ему в трудную минуту. Особенно генеральному директору. Именно поэтому в компаниях существует совет директоров - обычно его называют просто "совет", - члены которого являются директорами компании.
Основная обязанность совета директоров - нанимать и увольнять генерального директора. Это основной способ защиты компании и единственная работа, которая действительно имеет значение. Все остальное сводится к тому, чтобы давать хорошие советы и уважительные, не содержащие чуши отзывы, которые, как мы надеемся, направят генерального директора в нужное русло.
В конечном итоге именно генеральный директор несет ответственность за управление компанией. Но генеральному директору необходимо доказать совету директоров, что он хорошо справляется со своими обязанностями, иначе он рискует быть уволенным. Именно поэтому заседания совета директоров так важны, и именно поэтому необходимо хорошо понимать предмет обсуждения и проводить большую подготовительную работу. Лучшие руководители компаний всегда знают результат заседания совета директоров еще до того, как войдут в дверь.
* * *
Плохие руководители приходят на заседания совета директоров и ждут, что совет директоров поможет им принять решение.
Хорошие генеральные директора приходят с презентацией того, где компания была, где она находится сейчас и куда она направляется в этом квартале и в ближайшие годы. Они рассказывают совету директоров о том, что работает, но при этом открыто говорят о том, что не работает, и как они это решают. Они представляют полностью сформированный план, который совет директоров может подвергнуть сомнению, возразить или попытаться изменить. Возможно, ситуация будет немного накаленной, немного неровной, но в итоге все уйдут с заседания, поняв и приняв видение генерального директора и дальнейший путь компании.
Есть и великие руководители. С великими генеральными директорами встреча проходит гладко, как по маслу.
Наблюдать за работой Стива Джобса на заседании совета директоров Apple было все равно, что наблюдать за дирижером, который руководит оркестром. Не было ни путаницы, ни конфликтов. Члены совета директоров уже знали большую часть того, что он собирается сказать, и могли просто улыбаться и кивать. Время от времени кто-нибудь начинал дискуссию на тему "а что если", и Стив спокойно позволял ей затянуться на пару минут, а затем говорил: "Давайте обсудим это вне заседания, нам еще многое предстоит обсудить", и все спокойно расходились по своим местам. Затем, в стиле великого Стива, он выдает что-то интересное и захватывающее, чтобы удивить членов совета директоров - новый прототип или невиданную ранее демонстрацию. Все выходили из комнаты счастливые и уверенные в том, что Стив ведет Apple в правильном направлении.
Билл Кэмпбелл помог мне понять, как он это делал. Билл всегда говорил, что если есть какая-то потенциально неожиданная или спорная тема, то генеральный директор должен подойти к каждому члену совета директоров один на один и рассказать о ней до начала заседания. Это позволяло им задавать вопросы, предлагать различные точки зрения, а затем у генерального директора было время, чтобы донести эти мысли до команды и пересмотреть свое мышление, презентацию и план.