Плохие платы бывают разных форм и размеров, и их можно испортить миллионом различных способов. Но в целом они делятся на три категории:
Индифферентные советы директоров возникают в том случае, если большинство членов совета проверены. Иногда инвестор входит в состав нескольких различных советов директоров и действует по принципу "выиграл - проиграл" - и уже записал вашу компанию в разряд проигравших. Иногда члены совета директоров руководствуются неверными соображениями - им нужны выплаты, а компания и ее миссия их не волнуют. Иногда они видят очевидные проблемы с генеральным директором, но просто не хотят выполнять работу по их устранению. Потому что это работа - бумажная волокита, эмоциональные переживания, поиск замены генерального директора, собеседования, головная боль, внутренние преобразования, пресса, культурный кризис. Они говорят: "На самом деле все не так уж плохо, не так ли?", и все страдают от существующего положения вещей, потому что никто не хочет вмешаться, чтобы его исправить.
Диктаторские советы директоров - это полная противоположность: они слишком много вкладывают, слишком много контролируют. Они настолько крепко держат бразды правления, что у генерального директора нет свободы для самостоятельного руководства. Часто в состав совета директоров входит предыдущий основатель (или два-три), который все еще стремится к контролю. В итоге генеральный директор ведет себя скорее как операционный директор - принимает приказы, выполняет просьбы, обеспечивает движение поездов, но не имеет права решать, куда их направить.
Неопытные советы директоров состоят из людей, которые не знают бизнеса, не знают, как выглядит хороший совет директоров или генеральный директор, и не способны задавать генеральному директору трудные вопросы, не говоря уже о его отстранении. Такие советы часто слишком напуганы, чтобы действовать решительно. Инвесторы опасаются, что если они бросят вызов генеральному директору, то не смогут инвестировать в следующий раунд финансирования или получат репутацию компании, увольняющей основателей, и новые стартапы не захотят с ними работать.
Как правило, у компаний с неопытными советами директоров постоянно не хватает денег. Они никогда не достигают квартальных целей и всегда винят во всем "проблемы рынка", а не генерального директора или самих себя. Они не знают, как привлечь новые таланты и новые знания, и просто улыбаются и кивают на пути к краху.
Но даже если совет директоров не очень хорош - когда он слишком или недостаточно настойчив, когда он принимает неправильные решения, - он является необходимой частью инфраструктуры любой компании. Он должен существовать.
Одной из самых болезненных частей приобретения компанией Google компании Nest стала потеря нашего совета директоров. У нас был замечательный совет директоров Nest - структурированный и информированный, оперативный и активный. Мы могли обратиться к совету директоров, получить твердое согласие на четкую стратегию и план: да, мы собираемся сделать это, через неделю я сообщу вам о дальнейших шагах.
Когда нас приобрели, наш любимый совет директоров был распущен и заменен... ничем. Предполагалось, что у нас будет совет директоров, состоящий из нескольких руководителей Google, но наши встречи либо постоянно переносились, либо на них практически не присутствовали. Мы предлагали пути развития, а все отвечали: "Да, давайте еще немного подумаем". В итоге все откладывалось на следующее заседание, на которое никто не приходил, и мы оставались сидеть сложа руки.
На это можно посмотреть и сказать: "Так в чем же проблема? Если совет директоров не дает вам указаний, то просто идите и делайте это сами. Вы же генеральный директор".
Но это не решение проблемы. Даже самым невероятным генеральным директорам в мире все равно нужен совет директоров. Не совещания, конечно, а советы умных, заинтересованных, опытных людей. Даже крупные проекты в компании должны иметь мини-совет - собрание полезных руководителей, которые могут направлять работу руководителя проекта и вмешаться, если дела пойдут не так.
Однажды я видел стартап на ранней стадии развития с советом директоров из пяти человек, в котором генеральный директор контролировал четыре места. Генеральный директор просто расставлял на все свободные места сотрудников и дружелюбных аутсайдеров, и если кто-то голосовал так, как не нравилось генеральному директору, его убирали. Единственный член совета директоров, который знал, что лучше, был совершенно беспомощен.