Такие знания невероятно интересны для потенциальных членов совета директоров, и это главная причина, по которой люди всегда стремятся попасть в совет директоров Apple. Другая причина заключается в том, что они любят Apple. Они искренне хотят помочь компании добиться успеха. Они готовы потратить время и силы, потому что Apple важна для них.
Не забывайте, что общественные и частные советы директоров сильно отличаются друг от друга. Участие в общественном совете связано с гораздо большим риском и работой, поэтому вам потребуется большее вознаграждение, чтобы привлечь тех членов совета, которые вам нужны. Особенно потому, что большинство, если не все члены совета директоров на ранней стадии развития компании, скорее всего, уйдут в отставку после выхода на биржу. Члены совета директоров публичной компании могут получить иск от акционеров. Им приходится посещать бесчисленные заседания комитетов по аудиту, компенсациям или управлению. Если дела пойдут не так, как надо, они могут попасть в прессу.
Таким образом, планка для занятия места в совете директоров корпоративной публичной компании и частной компании на ранней стадии сильно отличается.
С другой стороны, любое место в совете директоров имеет определенную степень престижа. Это полезно для эго. Хорошо для кошелька. Но ни в коем случае не стоит делать это своей главной целью. Избегайте членов советов директоров из числа знаменитостей, людей, входящих в десятки и более советов директоров, или тех, кто стремится получить место в совете директоров только для того, чтобы пополнить свое резюме. Их слишком легко вывести из игры. Зайти на сайт , чтобы почувствовать скуку или безразличие. Или поставить свои интересы выше интересов компании.
Вам нужны члены совета директоров, которые искренне и глубоко увлечены тем, что вы создаете. Им не терпится узнать, чем вы занимаетесь. Которые не просто присутствуют на заседаниях, а находятся рядом с вами изо дня в день, помогая вам, находя возможности для вашего успеха. Вам нужен совет директоров, который любит вашу компанию. И чтобы ваша компания любила его в ответ.
Глава 6.3 Покупать и быть купленным
Когда происходит слияние двух полностью сформировавшихся компаний, их культуры должны быть совместимы. Как и в любых других отношениях, все в конечном итоге сводится к тому, насколько хорошо люди ладят друг с другом, каковы их цели, приоритеты и то, что сводит их с ума. От 50 до 85% всех слияний терпят неудачу из-за несовпадения культур.
Если крупная компания приобретает небольшую команду - не более десятка человек, - то проблема культурного несоответствия стоит гораздо меньше. Но даже в этом случае крошечная команда должна тщательно оценить, как она будет воспринята большим коллективом, и не торопиться с пониманием культуры компании, к которой она собирается присоединиться.
* * *
Я не жалею, что продал Nest компании Google. Не жалеет об этом и наша команда руководителей. Мы всегда возвращаемся к этому вопросу, когда собирается наша старая команда. Единственное, о чем мы сожалеем, - это о том, что нам не удалось завершить начатое. Но решение о продаже мы принимали вместе, и сегодня мы все его поддерживаем.
Учитывая данные, которыми мы располагали на тот момент, мы бы сделали это снова.
Тем более что мы оказались правы. Как и предсказывалось, как только компания Nest воплотила в жизнь идею подключенного дома, гиганты Apple, Amazon и Samsung захотели получить свою долю. Они создали команды для конкуренции с Google и Nest и создали свои собственные продукты, платформы и экосистемы для дома. Мы уклонились от пули.
А Google была и остается потрясающей компанией. В ней работают гениальные люди на всех уровнях. Она многократно изменила мир. Культура Google работает на них - не зря многие люди никогда не покидают родной корабль.
Но эта культура поддерживается и стимулируется тем фактом, что поисковый и рекламный бизнес Google в значительной степени печатает деньги. Даже сами гуглеры называют его "денежным деревом". Это превратило Google в место дикого изобилия, где каждый может более или менее делать все, что угодно, а иногда и вообще ничего. Компания была настолько прибыльной в течение долгого времени и имела так мало экзистенциальных угроз для бизнеса, что ей никогда не приходилось сокращать или уменьшать свою численность, не приходилось быть убогой. Им не приходилось бороться за что-либо на протяжении десятилетий. Им повезло!
Но в компании Nest мы были бойцами. Наша культура зародилась в компании Apple, которая за сорок с лишним лет своего существования пережила множество смертельных случаев. Мы были готовы бороться за свою миссию и свое место за столом переговоров, бороться за сохранение нашей культуры и нашего способа ведения дел.