И хотя время не было нашей проблемой в "Гнезде", мы допустили несколько серьезных ошибок:
Мы сделали заявление для клиентов, не задумываясь о том, как это отразится на наших внутренних отношениях.
Я полагал, что, поскольку наша сделка была действительно крупной - более 7 млрд долларов США в общей сложности, - то должен существовать стандарт заботы и фидуциарная ответственность за то, чтобы она была успешной.
Я слушал, что Ларри и Билл говорили об изменении культуры Google, а не беседовал с сотрудниками о том, насколько прочно эта культура укоренилась и каковы их ожидания от Google.
Я не общался с другими компаниями, которые Google приобрела до нас.
Мы открыли дверь сотрудникам Google, которые перескакивали с проекта на проект и не проявляли никакого интереса к нашей миссии, а также не собирались оставаться в компании, когда возникали трудности. Они сразу же начали размывать нашу культуру и вызывали бесконечную головную боль, жалуясь на то, что мы недостаточно "гугловские".
Если бы я пообщался с другими вице-президентами и директорами компании, то узнал бы, что нам следовало гораздо, гораздо более тщательно подходить к подбору сотрудников из первой волны гуглеров, которые потянулись к нам после приобретения . О том, что надо было быть настороже, я узнал только через полгода, когда друзья из Google рассказали мне о неписаном правиле: если хочешь заполучить отличных людей из их команд, за них надо бороться. Те, кто случайно забрел в вашу организацию, просто присматриваются к новинкам месяца. А поскольку в Google неохотно увольняют людей, многие не самые лучшие сотрудники просто бесконечно переходят из команды в команду.
Если бы я провел больше времени с руководителями предыдущих приобретений, таких как Motorola Mobility и Waze, то имел бы гораздо более четкое представление о том, как Google переваривает купленные компании. Большинство крупных приобретений Google, за исключением YouTube, были не слишком удачными. Как я вскоре узнал, Google регулярно перепрыгивает с блестящего объекта на блестящий объект, и неважно, что цена Nest исчислялась миллиардами. К тому времени, когда мы были сыты, они уже снова были голодны и переходили к следующему блюду. Не было времени убедиться, что мы хорошо устроились в брюхе зверя, не было интереса проверять нас. Мы были просто вчерашним ужином.
Если бы я поговорил с рядовыми сотрудниками команд, с которыми мы хотели объединиться, я бы выяснил, каковы их приоритеты и заинтересованы ли они в сотрудничестве с нами. Я бы лучше понял, что значит быть Googley и есть ли у нас шанс прорваться вперед - и сможем ли мы вообще изменить то, что на самом деле значит быть Googley.
Культура невероятно липкая. Я должен был помнить об этом. Ларри с подачи Билла Кэмпбелла хотел, чтобы компания Nest пришла и изменила весь образ мышления Google, придав ему импульс стартапа. Но культура так не работает - нельзя перекрасить старую фабрику, показать рабочим обучающий ролик и думать, что ты что-то изменил. Нужно все разрушить и построить заново.
Большинству людей и компаний, прежде чем они смогут по-настоящему измениться, необходим опыт, близкий к смерти.
Нельзя полагать, что приобретение означает аккультурацию. Именно поэтому Apple не покупает компании с большими командами. Они приобретают только отдельные команды или технологии, обычно на ранних этапах жизненного цикла, когда они еще не приносят дохода. Таким образом, их легко поглотить, а Apple не нужно беспокоиться о культуре. Кроме того, компания может избежать неизбежного дублирования функций между существующими командами, такими как финансовая, юридическая и торговая, или болезненного процесса интеграции одной большой команды в другую. За исключением приобретения компании Beats, Apple сосредоточилась на заполнении небольших специализированных технологических пробелов в своих развивающихся продуктах, а не на приобретении целых новых направлений бизнеса.
Все приобретения сводятся к тому, что вы пытаетесь сделать, покупая компанию - хотите ли вы купить команду? Технологию? Патенты? Продукт? Клиентскую базу? Бизнес (т.е. выручку)? Бренд? Какие-либо другие стратегические активы?