Но даже при A/B-тестировании мы, вероятно, получили бы те же самые неясные результаты, тот же самый убивающий продукт страх принять неправильное решение.
Несмотря на то, что многие компании сегодня неистово тестируют каждый элемент своего продукта и беспрекословно следуют за кликами, A/B и пользовательское тестирование - это не дизайн продукта. Это инструмент. Тест. В лучшем случае - диагноз. Он может сказать вам, что что-то не работает, но не скажет, как это исправить. Или он может показать вам вариант, который решает одну гиперлокальную проблему, но ломает что-то другое.
Поэтому необходимо разрабатывать варианты и тесты, чтобы действительно знать, что вы тестируете. Вы должны продумать, что такое A и B, а не позволить алгоритму произвольно назначить их или бездумно бросить в стену, чтобы посмотреть, что попадется. А это требует понимания и знания всего пути клиента. Вам нужна гипотеза, и эта гипотеза должна быть частью более широкого видения продукта. Так, можно провести A/B-тестирование того, где должна располагаться кнопка "Купить" на веб-странице, должна ли она быть синей или оранжевой, но не стоит тестировать, должен ли клиент покупать в Интернете.
Если вы тестируете ядро своего продукта, если базовая функциональность может меняться в зависимости от прихотей A/B-тестов, то ядра нет. Там, где должно быть ваше видение продукта, есть дыра, и вы просто вытряхиваете данные в пустоту.
В нашем случае, как и в случае с любым другим продуктом первого поколения, мы могли бы разгребать землю вечно. Так и не было получено достаточно данных для уверенного выбора.
Если продукт действительно новый, то его не с чем сравнивать, нечего оптимизировать, нечего тестировать.
Мы были правы, когда четко определили целевого клиента, поговорили с ним и выяснили, какие проблемы у него есть. Но затем мы должны были найти наилучший способ решения этих проблем. Мы были правы, когда спрашивали их мнение и получали отзывы о наших разработках. Но затем мы должны были использовать полученную информацию, чтобы двигаться вперед в том направлении, в котором мы верим.
В конце концов наша команда разобралась, что к чему: мы перестали выбрасывать деньги на консультантов, перестали крутиться по кругу, начали двигаться вперед, доверяя себе и мнению умных людей, которые нас окружают.
Мы принимали решения. Я принял решение. Это - за. Это - нет. Вот как это будет работать.
Не все члены команды согласились со мной. Такое иногда случается, когда один человек должен принять окончательное решение. В такие моменты вы как руководитель или лидер обязаны объяснить, что это не демократия, что решение принимается на основе мнения и вы не придете к правильному выбору путем консенсуса. Но это и не диктатура. Вы не можете отдавать приказы, не объясняясь.
Расскажите команде о ходе своих размышлений. Расскажите обо всех данных, которые вы изучили, обо всех полученных знаниях и о том, почему в итоге вы сделали именно такой выбор. Примите мнение людей. Слушайте, а не реагируйте. Возможно, среди членов команды окажется меньшинство тех, кто согласен с принятым решением; возможно, будет получена хорошая обратная связь, которая заставит вас изменить свой план. Если нет, произнесите речь: Я понимаю вашу позицию. Вот те пункты, которые имеют смысл для наших клиентов, а вот те, которые не имеют. Мы должны двигаться дальше, и в данном случае я должен следовать своей интуиции. Поехали.
Даже если кому-то из членов вашей команды такой ответ не понравится, они будут его уважать. И они будут доверять вам - они будут знать, что могут высказаться и покритиковать ваш выбор, и не получат немедленного отпора. И тогда они смогут вздохнуть, пожать плечами, вернуться к своей команде, объяснить "почему" принято решение и сесть в поезд.
Это то, что всегда работало на меня. Именно так моя команда в Philips приняла мои решения.
Однако постоянно меняющееся руководство компании Philips так и не смогло этого сделать. Вплоть до запуска они просили нас предоставить данные, подтверждающие существование рынка для нашей продукции. Но когда вы создаете что-то новое, невозможно однозначно доказать, что это понравится людям. Нужно просто выпустить его в свет (или хотя бы на глазах у прощающих клиентов или внутренних пользователей) и посмотреть, что из этого выйдет.