Если бы мы не продумали установку с той же тщательностью и вниманием, с какой мы отнеслись к термостату, нам бы и в голову не пришло положить в каждую коробку отвертку.
И если бы мы не думали о полном жизненном цикле покупателя - от обнаружения до поддержки и лояльности, - мы бы просто сделали маленькую одноразовую отвертку, которая поставляется с мебелью IKEA. Вместо этого мы включили в комплект четыре головки - больше, чем нужно для установки термостата, - чтобы люди могли использовать ее практически для любых целей. Таким образом, Nest оставался в их мозгу так же долго, как отвертка в ящике стола. Дольше.
Когда компания уделяет такое внимание каждому этапу путешествия, люди это замечают. Наш продукт был хорош, но в конечном итоге именно весь путь определял наш бренд. Именно это сделало компанию Nest особенной. Это то, что делает Apple особенной. Именно это позволяет компаниям выйти за рамки своего продукта и создать связь - не с пользователями и потребителями, а с людьми. Именно так можно создать то, что понравится людям.
Глава 3.2 Зачем нужен рассказ
У каждого продукта должна быть своя история - рассказ, объясняющий, почему он должен существовать и как он решает проблемы клиента. Хорошая история продукта состоит из трех элементов:
" Она апеллирует к рациональной и эмоциональной сторонам людей.
" В ней сложные понятия становятся простыми.
" Это напоминает людям о проблеме, которая решается, - фокусируется на "почему".
Это "почему" - самая важная часть разработки продукта, она должна быть на первом месте. Как только у вас есть четкий ответ на вопрос, зачем нужен ваш продукт, вы можете сосредоточиться на том, как он работает. Только не забывайте, что тот, кто впервые сталкивается с вашим продуктом, не имеет того контекста, который есть у вас. Нельзя просто ударить покупателя по голове "чем", прежде чем рассказать ему "почему".
И не забывайте, что не только клиенты услышат эту историю. Рассказывая историю, вы привлекаете людей в свою команду или инвесторов в свою компанию. Это то, что ваш продавец включит в свой слайд-деск, а вы - в свою презентацию для совета директоров.
История вашего продукта, вашей компании и вашего видения должна лежать в основе всего, что вы делаете.*
* * *
Я помню, как сидел на трибуне и наблюдал за тем, как Стив Джобс рассказывал миру об iPhone в 2007 году.
Этого дня я ждал два с половиной года.
Время от времени появляется революционный продукт, который меняет все вокруг, и компании Apple очень повезло... Во-первых, если за всю свою карьеру вы успели поработать только над одним таким продуктом. Apple очень повезло. Ей удалось выпустить в свет несколько таких продуктов.
В 1984 году мы представили компьютер Macintosh. Это изменило не только компанию Apple. Она изменила всю компьютерную индустрию.
В 2001 году мы представили первый iPod. Он не просто изменил то, как мы слушаем музыку, он изменил всю музыкальную индустрию.
Что ж, сегодня мы представляем три революционных продукта этого класса. Первый - широкоэкранный iPod с сенсорным управлением. Второй - революционный мобильный телефон. И третий - прорывное устройство интернет-коммуникаций.
Итак, три вещи: широкоэкранный iPod с сенсорным управлением, революционный мобильный телефон и прорывное устройство интернет-коммуникаций. iPod, телефон и интернет-коммуникатор. iPod, телефон... Вы поняли? Это не три отдельных устройства, это одно устройство, и мы называем его iPhone. Сегодня Apple собирается заново изобрести телефон, и вот он.
Это та часть речи, которая запоминается всем. Наращивание и удивление, блестящая установка. Об этом до сих пор пишут статьи. Они отметили десятилетний юбилей.
Но не менее важной была и остальная часть выступления. После установки он напомнил слушателям о проблеме, которую Apple решает для них. "Самые продвинутые телефоны называются смартфонами, так они говорят. И проблема в том, что они не так умны и не так просты в использовании". Он еще некоторое время рассказывал об обычных мобильных телефонах и смартфонах и проблемах каждого из них, а затем перешел к описанию возможностей нового iPhone.
Он использовал прием, который я позже назвал "вирусом сомнения". Это способ залезть людям в голову, напомнить им о ежедневном разочаровании, заставить их раздражаться по этому поводу снова и снова. Если вы сможете заразить их вирусом сомнения - "Может быть, мой опыт не так хорош, как я думал, может быть, он может быть лучше", - то вы подготовите их к вашему решению. Вы разозлите их тем, как это работает сейчас, чтобы они с радостью восприняли новый способ решения проблемы.