Вам нужна история, за которую могут зацепиться люди. Люди, которых вы уважаете. Люди, которые помогут вам создать нечто великое. Ваша команда - это ваша компания. И первые сотрудники имеют решающее значение - они помогут вам создать архитектуру вашего бизнеса и культуры.
Каждый член вашей команды основателей должен быть проверенным и отличным специалистом в своем деле (рассматривайте неудачные стартапы в их прошлом как бонус - это означает, что они знают, чего следует избегать в этот раз), но они также должны обладать правильным мышлением. Переход от 0 к 1 - это огромный подъем, который требует от каждого многого, особенно если учесть, что он может не окупиться. Поэтому вам нужны отдельные участники, которые с энтузиазмом возьмутся за дело вместе с вами, либо потому, что они так же, как и вы, воодушевлены этой идеей, либо потому, что они просто молоды и амбициозны, либо потому, что они уже добились определенного финансового успеха и не беспокоятся о том, что им придется какое-то время платить за квартиру.
Звания, зарплата и льготы никогда не должны быть главной целью, но это не значит, что вы должны быть дешевы. Постарайтесь быть достаточно гибкими и выстраивать вознаграждение таким образом, чтобы оно соответствовало тем сотрудникам, которых вы нанимаете. Некоторые люди могут предпочесть денежные средства, а не акционерный капитал, и такой вариант всегда должен быть возможен. Но большинство членов вашей команды должны получить щедрые пакеты акций - . Они также являются владельцами идеи, поэтому они должны быть и владельцами компании. Вы хотите, чтобы ваша команда была кровно заинтересована в вашем успехе, и тогда, когда дела пойдут не так, как хотелось бы, эти люди останутся с вами.
В самом начале пути вам нужны люди, для которых миссия превыше всего. Вы ищете страсть, энтузиазм и настрой. И вы ищете кристаллы семян.
Семенные кристаллы - это люди, которые настолько хороши и настолько любимы, что могут практически в одиночку построить большую часть вашей организации. Как правило, это опытные лидеры, либо руководители больших команд, либо супер-исполнители, к которым все прислушиваются. Как только они приходят в компанию, за ними, как правило, следует прилив других замечательных людей.
Именно так мы создавали нашу основную команду в Nest. Мы искали лучших из лучших, а они создавали свою собственную гравитацию, притягивающую все новые и новые таланты.
Помню, как в те первые дни я оглядывал офис вместе со своим наставником, грубоватым, шумным, мудрым Биллом Кэмпбеллом. Мы стояли и ухмылялись.
Впервые я познакомился с Биллом, когда он входил в совет директоров компании Apple. Я снова связался с ним, когда мне понадобилась помощь в создании компании Nest. Помню, он посмотрел мне прямо в глаза, не отводя взгляда, отслеживая любые микровыражения, и спросил: "Вы поддаетесь обучению?". Что означало: "Будете ли вы слушать? Готовы ли вы учиться?". Это была единственная квалификация, необходимая для того, чтобы стать тренером Билла, - способность признать, что вы не знаете всего. Что вы можете ошибаться. И что вы готовы учиться на этих ошибках, прислушиваться к советам и действовать в соответствии с ними.
Билл не был даже отдаленно техническим специалистом, никогда не был инженером, но он знал людей. Он знал, как работать с ними и добиваться от них самого лучшего. Он мог рассказать мне, как провести заседание совета директоров. Он мог сказать мне, что делать, если моя команда зашла в тупик. И он всегда мог предвидеть проблемы за милю. Когда он видел, что я собираюсь свернуть не туда, он клал палец в рот, издавал хлопающий звук и говорил: "Ты знаешь, что это такое? Это звук, когда ты вытаскиваешь голову из задницы".
Вот что вам нужно, когда вы собираетесь создать компанию или начать новый грандиозный проект - тренер. Наставник. Источник мудрости и помощи. Тот, кто может распознать назревающую проблему и предупредить вас о ней до того, как она случится. И кто-то, кто спокойно сообщит вам, что сейчас темно, потому что ваша голова застряла в вашей собственной заднице, и даст вам несколько советов, как быстро ее вытащить.
Вы можете обойтись без соучредителя. Можно прожить какое-то время без команды. Но без наставника не обойтись.
Найдите хотя бы одного человека, которому вы глубоко доверяете и который верит в вас. Не лайф-коуча или консультанта по лидерству, не агентство, не человека, который прочитал много тематических исследований и готов брать с вас почасовую оплату. И не родители - они слишком сильно любят вас, чтобы быть беспристрастными. Найдите оперативного, умного, полезного наставника, который уже делал это раньше, которому вы нравитесь и который хочет помочь.
На них можно опереться при создании компании. Или даже при запуске проекта в рамках крупной компании.
Только не думайте, что последний вариант будет проще, что вы сможете обойти все трудности стартапа, начав его в чужой корпорации. Большие компании - это не короткий путь. Их просторные, привлекательные офисы усеяны скелетами инновационных проектов, которые погибли, потому что с самого начала были настроены на неудачу.
Создавать "стартап" в рамках крупной компании следует только в том случае, если она может предложить вам что-то уникальное - какую-то технологию, ресурсы, к которым вы не можете получить доступ в других местах. При этом необходимо убедиться в том, что у вас есть правильные стимулы, оргструктура и управленческое прикрытие, которые дадут вам шанс на успех.
Вы должны помнить, что будете пресловутой мошкой на заднице слона, конкурирующей с другими, гораздо более крупными источниками дохода, пытающимися занять место за столом. Даже если вы работаете в миллиардной компании , обладающей практически безграничными ресурсами, не стоит ожидать, что эти ресурсы будут направлены в вашу сторону без борьбы. И нельзя ожидать, что люди в компании пойдут на риск при реализации вашего проекта - присоединятся к вашей команде и уйдут из другой, более авторитетной и уважаемой области бизнеса - без реального вознаграждения. То же самое относится и к подбору персонала за пределами компании - когда вы пытаетесь убедить кого-то присоединиться к вашему небольшому новому проекту в крупной компании, а не в стартапе, вам потребуется действительно хорошее объяснение того, почему это сработает и будет стоить их усилий. Расчет риска и вознаграждения должен иметь смысл.
Одна из причин, по которой нам удалось собрать выдающуюся команду для создания iPod, заключалась в том, что наша команда могла получить относительно большие акции и бонусы, которых не было ни в одной другой компании Apple. Другой важной причиной было то, что за нами полностью стоял Стив Джобс. Эти два фактора позволили нам набрать потрясающих людей - даже несмотря на то, что мы не могли рассказать им, над чем они будут работать, прежде чем они подпишут контракт, - и пережить внутренние антитела. Стив дал нашей крошечной команде несправедливое преимущество - он прикрывал нас с воздуха и сбрасывал бомбы, если кто-то нам мешал. Бывало, что внутренние антитела в Apple пытались изгнать нас из организации - мы постоянно слышали: "У нас есть другие приоритеты, мы поможем вам, если будет время". Или: "Зачем мы делаем этот проект - он не является основным для нашего бизнеса". Но пока наша команда обращалась с разумными (или неразумными, но важными) просьбами, команды, которые тянули время, получали звонок от Стива. "Если они что-то просят, то дайте им это, ради Бога! Это очень важно для компании!"
Никто не хотел получить такой звонок. Они научились не бросаться под поезд.
Поэтому если у вас нет генерального директора, который будет за вас болеть, если у вас нет компенсационных пакетов, которые привлекут отличную команду, если у вас нет ресурсов гигантской компании, но нет всех накладных расходов, то не пытайтесь начать свой проект внутри чужого бизнеса. Вероятно, лучшим вариантом для вас будет самостоятельный путь. Либо дайте своей идее умереть, либо создайте настоящий стартап.