В интервью меня всегда больше всего интересуют три основные вещи: кто они, что они сделали и почему они это сделали. Обычно я начинаю с самых важных вопросов: "Что вам интересно? Чему вы хотите научиться?".
Я также спрашиваю: "Почему вы ушли с последнего места работы?". Не самый оригинальный вопрос, но ответ на него важен. Мне нужна четкая, ясная история. Если они жалуются на плохого менеджера или на то, что стали жертвой политики, я спрашиваю, что они сделали в этой ситуации. Почему они не боролись более жестко? Оставили ли они после себя беспорядок? Что они сделали для того, чтобы их уход был правильным?
И почему они хотят работать именно в этой компании? Лучше, чтобы эта причина полностью отличалась от той, по которой они ушли с предыдущего места работы. У них должна быть новая, убедительная история о том, что им интересно, с кем они хотят работать и как они хотят расти и развиваться.
Еще одна хорошая техника проведения интервью - имитация работы: вместо того чтобы спрашивать, как они работают, просто поработайте вместе с ними. Выберите проблему и попробуйте решить ее вместе. Выберите тему, с которой вы оба знакомы, но ни один из вас не является экспертом - если вы выберете проблему в их области, они всегда будут казаться умными; если вы выберете проблему в вашей области, вы всегда будете знать лучше. Но тема не так важна, как сам процесс наблюдения за тем, как они думают. Сядьте на доску, нарисуйте это. Какие вопросы они задают? Какие подходы они предлагают? Спрашивают ли они о клиенте? Кажутся ли они сопереживающими или забывчивыми?
Вы не просто проводите собеседование, чтобы выяснить, сможет ли человек выполнять работу, которая требуется от него сегодня. Вы пытаетесь понять, есть ли у него врожденные способности к осмыслению тех проблем и задач, которые пока не видны, - задач, которые он может решить завтра.
Стартапы всегда развиваются, как и люди, которые в них работают. Осознание этого, доверие к команде и реальный процесс найма позволили Nest вырасти до 100, 200, 700 человек.
Но мы старались не расти слишком быстро. Мы хотели сохранить ДНК нашей начальной команды - срочность и целенаправленность той маленькой группы в гараже, шатающейся на этих ужасных стульях. И единственным способом сделать это была разумная интеграция новых людей в культуру, чтобы они могли учиться на практике, наблюдая, работая с командой и органично впитывая ее культуру. Лучший способ передать и внедрить культурную ДНК - это передача от человека к человеку. Когда вы быстро развиваетесь, новые люди, которых вы только что наняли, скорее всего, тоже несут определенную ответственность, поэтому одной неделей ориентации здесь не обойтись.
Если у вас есть пятьдесят человек, которые понимают вашу культуру, и добавить сто, которые не понимают, вы потеряете эту культуру. Это просто математика.
Поэтому, принимая на работу новых сотрудников, особенно руководителей, не стоит просто бросать их в омут с головой, вручать им фирменный блокнот и считать, что все готово. Первые месяц-два очень важны и должны быть периодом позитивного микроменеджмента. Не стоит беспокоиться о том, что вы слишком запутаетесь в делах или не дадите им достаточно свободы. Только не вначале. Новому сотруднику нужна вся возможная помощь, чтобы по-настоящему влиться в коллектив. Подробно объясните, как вы действуете, чтобы он не совершал ошибок и не оттолкнул от себя остальных членов команды . Поговорите с ними о том, что работает, а что нет, как бы вы поступили на их месте, что поощряется, а что запрещено, к кому можно обратиться за помощью, а к кому нужно относиться свысока.
Это лучший способ погрузить человека в культуру, стиль и процессы команды. Дать им толчок, необходимый для того, чтобы они начали бежать вместе со стаей, а не оставлять их стоять на стартовой линии, читая документацию и надеясь, что они догонят.
Всегда помните, что входить в новый коллектив страшно. Не знать никого. Не знать, впишешься ли ты в коллектив. Не знать, добьешься ли ты успеха.
Именно поэтому я начал проводить обеды с генеральным директором. Мэтт тоже стал их проводить. Каждые две-четыре недели мы собирали команду из 15-25 новых и уже работающих сотрудников и устраивали неформальный обед. Мы старались собрать разных людей из разных групп, чтобы получился хороший микс из разных уголков компании. Никаких менеджеров, никаких руководителей, никаких программных презентаций. Просто возможность для них поближе познакомиться с "гопником" на вершине, а для меня - с ними. Они спрашивали меня о наших продуктах, о нашей политике, о нас с Мэттом и о нашей истории в Apple. О том, почему мы не разрешаем массаж, почему у нас так много кодовых имен. И я спрашивал, что их радует, над чем они работают, почему они присоединились.
Это был мой шанс рассказать о том, почему их роль важна, как цели их команды связаны с целями нашей компании, о нашей культуре, наших продуктах и новых проектах, о том, что идет правильно, а что нет. У новых сотрудников была возможность напрямую обратиться ко мне со своими вопросами, а также познакомиться с действующими сотрудниками, которые уже прониклись нашей культурой, могли помочь им и показать пример.
Каждый сотрудник мог прийти на пять обедов в год. И каждый обед был культурной прививкой, вакциной от равнодушия и апатии, от мысли, что то, что ты делаешь, не имеет значения и что никто на самом верху не знает, кто ты такой.
И так мы росли. Команды разветвлялись и становились индивидуальными. Индивидуальные участники становились менеджерами. Менеджеры становились директорами.
Многие справились с поставленной задачей. Многие превзошли все ожидания. А некоторые не оправдали. Иногда оказывается, что люди, которых вы наняли в самом начале, не подходят для команды в процессе ее развития. Или же вы сразу наняли не тех людей. Или вы наняли посредственных людей. Или вы наняли людей, которые не вписывались в вашу культуру, несмотря на то, что в остальном они были великолепны.
Иногда вы нанимаете людей, которые просто не смогут добиться успеха в вашей компании.
И тогда их нужно уволить.
Но важно помнить, что хотя момент конфликта всегда неприятен, этот момент краток, и ваша задача - не зацикливаться на нем, не зацикливаться на нем слишком долго. Нужно быстро переходить от "это не работает" к "сейчас я сделаю все возможное, чтобы помочь тебе найти работу по душе, которая будет для тебя лучше". Это нелогично, но увольнение человека с работы, с которой он не справляется и для которой совершенно не подходит, может быть удивительно позитивным опытом. Я еще ни разу не уволил человека, когда это не принесло бы пользы ни ему, ни компании.
Иногда жизнь - это процесс исключения. Иногда увольнение - это хорошо. Но единственное, что никогда не должно быть неожиданностью (если только сотрудник не совершил преступление; и вы будете удивлены - я видел это много раз в своей карьере).
При нормальных обстоятельствах никто не должен быть шокирован тем, что его увольняют, и не должен спрашивать, почему это происходит. Конечно, они могут не согласиться. Но каждый, кто испытывает трудности, должен еженедельно или два раза в месяц проводить встречи 1:1, посвященные этим трудностям. Именно там честно обсуждаются проблемы, предпринимаются попытки их решения, а затем обсуждается, что получилось, что нет и что будет дальше.
Точно так же, как люди берут на себя обязательства перед компанией, когда приходят в нее, вы берете на себя обязательства перед ними. Если вы возглавляете компанию или крупный оргкомитет, то ваша обязанность - помочь людям выявить проблемные зоны и предоставить им пространство и наставничество, чтобы они могли стать лучше, или помочь им найти место в компании, где они смогут быть успешными.
Но даже при всей доброй воле и благих намерениях иногда и вам, и уходящему человеку становится очевидно, что его проблемы неразрешимы, коллектив потерял доверие к нему, а в мире полно других прекрасных возможностей, другой, гораздо менее жалкой работы, которую вы с радостью поможете ему найти. И тогда они уйдут, как правило, по собственному желанию.