После запуска продукта и, как мы надеемся, получения прибыли, на заседаниях совета директоров больше внимания будет уделяться данным и внешним событиям - что делают конкуренты, что спрашивают клиенты, насколько хорошо мы привлекаем и удерживаем клиентов, какие партнерские отношения вы наладили. И, как всегда, когда вы представляете цифры, гораздо важнее становится составить рассказ. Вы должны рассказать историю. Ваш совет директоров не работает в компании каждый день, как вы, и не может сразу понять нюансы или то, что на самом деле означают цифры, если вы не дадите им контекст.
Способность помочь членам совета директоров понять, что именно происходит, полезна и для генерального директора. Чем лучше вы можете объяснить что-то, тем лучше вы это понимаете. Преподавание - это лучшая проверка собственных знаний. Если вы с трудом объясняете, что и зачем вы создаете, если вы представляете отчет, не понимая его сути, если совет директоров задает вам вопросы, на которые вы не можете ответить - значит, вы не вникли в то, что на самом деле происходит в вашей компании.
Вот тогда-то и может возникнуть реальная проблема.
Это случается не так уж часто, но иногда совет директоров выполняет свою самую важную и наименее приятную работу: снимает с должности генерального директора. Обычно это происходит потому, что генеральный директор не прав - он неспособен, некомпетентен или продвигает программу, которая приведет к краху. Или же бывает так, что начинающий основатель до сих пор отлично справлялся со своими обязанностями, но компании нужен человек с другим опытом и навыками, чтобы вывести ее на новый уровень.
Но иногда проблема заключается не в генеральном директоре. Дело в совете директоров.
Знаменитая фраза Толстого "Счастливые семьи все похожи друг на друга; каждая несчастливая семья несчастлива по-своему" применима и к советам директоров. Счастливые, функциональные, эффективные советы директоров относительно невелики, в них работают опытные операторы, которые уже создавали компании, считают себя наставниками и тренерами и действительно выполняют работу - помогают вам набирать персонал, получать финансирование и расширять экспертизу, оттачивают стратегию бизнеса и продукта, следят за минами и подсказывают, когда вы собираетесь на них наступить.
Плохие платы бывают разных форм и размеров, и их можно испортить миллионом различных способов. Но в целом они делятся на три категории:
Индифферентные советы директоров возникают в том случае, если большинство членов совета проверены. Иногда инвестор входит в состав нескольких различных советов директоров и действует по принципу "выиграл - проиграл" - и уже записал вашу компанию в разряд проигравших. Иногда члены совета директоров руководствуются неверными соображениями - им нужны выплаты, а компания и ее миссия их не волнуют. Иногда они видят очевидные проблемы с генеральным директором, но просто не хотят выполнять работу по их устранению. Потому что это работа - бумажная волокита, эмоциональные переживания, поиск замены генерального директора, собеседования, головная боль, внутренние преобразования, пресса, культурный кризис. Они говорят: "На самом деле все не так уж плохо, не так ли?", и все страдают от существующего положения вещей, потому что никто не хочет вмешаться, чтобы его исправить.
Диктаторские советы директоров - это полная противоположность: они слишком много вкладывают, слишком много контролируют. Они настолько крепко держат бразды правления, что у генерального директора нет свободы для самостоятельного руководства. Часто в состав совета директоров входит предыдущий основатель (или два-три), который все еще стремится к контролю. В итоге генеральный директор ведет себя скорее как операционный директор - принимает приказы, выполняет просьбы, обеспечивает движение поездов, но не имеет права решать, куда их направить.
Неопытные советы директоров состоят из людей, которые не знают бизнеса, не знают, как выглядит хороший совет директоров или генеральный директор, и не способны задавать генеральному директору трудные вопросы, не говоря уже о его отстранении. Такие советы часто слишком напуганы, чтобы действовать решительно. Инвесторы опасаются, что если они бросят вызов генеральному директору, то не смогут инвестировать в следующий раунд финансирования или получат репутацию компании, увольняющей основателей, и новые стартапы не захотят с ними работать.
Как правило, у компаний с неопытными советами директоров постоянно не хватает денег. Они никогда не достигают квартальных целей и всегда винят во всем "проблемы рынка", а не генерального директора или самих себя. Они не знают, как привлечь новые таланты и новые знания, и просто улыбаются и кивают на пути к краху.
Но даже если совет директоров не очень хорош - когда он слишком или недостаточно настойчив, когда он принимает неправильные решения, - он является необходимой частью инфраструктуры любой компании. Он должен существовать.
Одной из самых болезненных частей приобретения компанией Google компании Nest стала потеря нашего совета директоров. У нас был замечательный совет директоров Nest - структурированный и информированный, оперативный и активный. Мы могли обратиться к совету директоров, получить твердое согласие на четкую стратегию и план: да, мы собираемся сделать это, через неделю я сообщу вам о дальнейших шагах.
Когда нас приобрели, наш любимый совет директоров был распущен и заменен... ничем. Предполагалось, что у нас будет совет директоров, состоящий из нескольких руководителей Google, но наши встречи либо постоянно переносились, либо на них практически не присутствовали. Мы предлагали пути развития, а все отвечали: "Да, давайте еще немного подумаем". В итоге все откладывалось на следующее заседание, на которое никто не приходил, и мы оставались сидеть сложа руки.
На это можно посмотреть и сказать: "Так в чем же проблема? Если совет директоров не дает вам указаний, то просто идите и делайте это сами. Вы же генеральный директор".
Но это не решение проблемы. Даже самым невероятным генеральным директорам в мире все равно нужен совет директоров. Не совещания, конечно, а советы умных, заинтересованных, опытных людей. Даже крупные проекты в компании должны иметь мини-совет - собрание полезных руководителей, которые могут направлять работу руководителя проекта и вмешаться, если дела пойдут не так.
Однажды я видел стартап на ранней стадии развития с советом директоров из пяти человек, в котором генеральный директор контролировал четыре места. Генеральный директор просто расставлял на все свободные места сотрудников и дружелюбных аутсайдеров, и если кто-то голосовал так, как не нравилось генеральному директору, его убирали. Единственный член совета директоров, который знал, что лучше, был совершенно беспомощен.
Генеральный директор имел полную свободу действий, следуя своему видению, ведя дела так, как ему хотелось, создавая продукт своей мечты. До тех пор пока он не стал принижать свою команду, кричать на клиентов и доводить бизнес до краха.
Были потеряны бесчисленные миллионы, многие люди уволились, но самое болезненное - это глупая трата времени и ресурсов. Столько ненужных разборок.
Даже самый лучший генеральный директор не может стоять в одиночестве, быть неприкасаемым, бесспорным и никому не подотчетным. Каждый должен перед кем-то отчитываться, даже если это совет директоров из двух человек, с которым вы встречаетесь на час раз в несколько месяцев.
Всегда должен быть какой-то клапан для сброса давления. Всегда должен быть кто-то, кто может покачать головой и высказать все начистоту.
И если вы все сделаете правильно, то никогда не станете жертвой своего совета директоров. Как генеральный директор, вы помогаете формировать его. Советы всегда меняются в зависимости от генерального директора - совет при Стиве Джобсе отличался от совета при Тиме Куке. Советы дополняют сильные стороны CEO, и нет двух одинаковых CEO.