Как любой добрый и отзывчивый человек может стать объектом злоупотребления, так и добрые намерения компании могут быть использованы в своих интересах. Некоторые люди просто берут, берут и берут, считая это своим правом. И через некоторое время культура компании становится такой и даже поощряет это.
Поэтому я и сказал: "К черту массаж".
Когда Google приобрела компанию Nest, я с неохотой согласился на бесплатную еду и автобусы "на все случаи жизни". Они были частью работы в Google, все уже ожидали их, и они были действительно полезны для наших сотрудников. Я понимал, что это означает культурный сдвиг, но надеялся, что все будут помнить о наших "задиристых" корнях. Когда мы объявили команде о приобретении Google, я буквально представил слайд, на котором было написано: "Не меняйтесь". То, что привело нас к успеху, было именно тем, что нам было необходимо для продолжения работы. То, что мы меняли инвесторов, не означало, что мы должны были менять нашу культуру или то, что сделало нас успешными.
Когда после приобретения компании Google нам предоставили новое, великолепное офисное помещение высокого класса, я поблагодарил Ларри Пейджа. Я сказал, что это очень красиво. И я сказал ему - и нашей команде - что мы этого не заслужили.
Это было неправильно. Мы еще не заслужили этого. Это здание предназначалось для прибыльной компании, которая уже доказала свою состоятельность. Оно предназначалось для людей, которые могли расслабиться и провести время в спорах о том, кто займет место у окна, у кого будет лучший вид. Но в Nest все было не так. Мы были сосредоточены на своей миссии, на том, чтобы задерживаться допоздна, решать проблемы, упорно работать и бороться, преодолевая и обходя все препятствия на своем пути.
Я хотел, чтобы все сосредоточились на том, что мы создаем, на том, чего мы пытаемся достичь. Не на привилегиях, не на излишествах, не на дополнительных возможностях.
Поэтому мы ни в коем случае не собирались тратить деньги компании на бесплатный массаж.
Нам нужны были эти деньги, чтобы строить бизнес. Для достижения чистой рентабельности. Для создания более качественных продуктов. Чтобы убедиться, что наши фундаментальные основы прочны и надежны, чтобы мы могли продолжать нанимать всех этих людей в первую очередь. А еще нам нужно было помочь людям жить так, как они хотят, вне работы. Вместо того чтобы делать офис настолько роскошным, чтобы сотрудники никогда его не покидали, мы тратили деньги на значимые льготы для них и их семей - лучшее медицинское обслуживание, ЭКО, то, что действительно меняет жизнь людей.
Когда мы раздавали бонусы, я хотел, чтобы они были целенаправленными. Поэтому мы не пытались заманить людей в офис - мы поощряли сотрудников, оплачивая ужин с семьей или выходные. И мы с удовольствием тратили серьезные деньги на то, что действительно улучшало опыт людей, объединяло их, знакомило с новыми идеями и культурами, превращало коллег в друзей. Любой сотрудник Nest мог вступить в клуб и попросить денег на то, чтобы сделать что-то крутое - барбекю для всей компании, праздник Холи, который раскрасил половину парковки, битвы бумажными самолетиками, которые с каждой неделей становились все более и более изощренными.
Но по мере того как в наши ряды вливалось все больше гуглеров, а сотрудники Nest начинали понимать, какие привилегии характерны для Google, внутри компании разгорелась бурная дискуссия о том, что люди получают, а что нет. Почему гуглеры получают массаж? Почему им выделяют больше автобусов, чтобы они могли приходить поздно и уходить после обеда? Почему они получили 20 процентов времени (знаменитое обещание Google сотрудникам, что они могут посвятить пятую часть своего времени другим проектам Google, не связанным с их обычной работой)? Мы хотим 20 процентов времени!
Я сказал, что этого не будет. Нам требовалось 120 процентов от каждого. Мы все еще пытались построить нашу платформу и стать прибыльным бизнесом. Когда мы достигли этого, мы могли говорить о том, что сотрудники используют деньги Nest для работы над проектами Google, ходят на бесплатный массаж и заканчивают рабочий день в 14:30. Как вы можете себе представить, моя позиция не пользовалась популярностью у новых сотрудников.
Но я ни в коем случае не собирался позволять зарождаться чувству собственного достоинства, когда впереди еще так много работы. Я не собирался отказываться от дополнительных льгот только потому, что сотрудники Google уже привыкли к ним.
Быть сотрудником Google - это ненормально. Это не реальность. Клайв Уилкинсон, архитектор огромного и роскошного комплекса Googleplex, даже начал это признавать. Теперь он называет свою самую известную работу "фундаментально нездоровой". "Баланс между работой и личной жизнью не может быть достигнут, если всю жизнь проводить в рабочем городке. Это не реально. Это не совсем то взаимодействие с миром, которое есть у большинства людей", - сказал он.
Это та же самая проблема, с которой сталкиваются очень богатые люди, - постепенный дрейф вверх, в сторону от обычных проблем обычных людей. Если вы не будете сидеть на месте - ездить на общественном транспорте, покупать себе еду, ходить по улицам, создавать свои собственные ИТ-системы, понимать ценность доллара и то, как далеко он может вас завести в Нью-Йорке, Висконсине или Индонезии .*-вы начинаете забывать о ежедневных болях людей, для которых вы должны создавать болеутоляющие средства.
Не только клиент начинает терять ориентацию. С увеличением количества привилегий может начать размываться и причина, по которой люди находятся на своей работе. Я видел людей, которые любили свою работу, находили смысл и радость в том, чтобы что-то создавать, упорно трудились, но не чувствовали, что тратят время зря, пока не попадали с головой в Google, Facebook или другую корпоративную громадину и не сбивались с пути. Чем больше бесплатных вещей они видели у других людей, тем больше им хотелось. Но получение этих привилегий приносило лишь кратковременное удовлетворение - со временем они теряли свою ценность. Поэтому они продолжали пытаться получить все больше и больше. Это стало их главной целью. А создание вещей, глубокая забота о работе, создание чего-то значимого, настоящая любовь к своей работе - все это ушло на второй план.
А началось все с гребаного массажа.
Чтобы было понятно, я полностью поддерживаю массаж. Я люблю массаж. Я делаю его постоянно. Все должны ходить на массаж. Но ни в коем случае нельзя формировать культуру компании на основе идеи о том, что массаж - это ваша заслуга. Ни в коем случае нельзя обещать сотрудникам, что они будут получать массаж всегда. Ни в коем случае нельзя допускать, чтобы льготы определяли ваш бизнес или тянули его вниз.
Плюсы - это глазурь. Кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы. Никто не откажет вам в небольшом количестве сахара - все любят сладкое время от времени. Но набивать ими лицо с утра до вечера - не самый лучший рецепт счастья. Как десерт не должен быть раньше ужина, так и привилегии не должны быть раньше миссии, ради которой вы пришли в компанию. Миссия должна наполнять и подпитывать вашу компанию. А привилегии должны быть лишь сахарной пудрой.
Глава 6.5 Непревзойденный генеральный директор
Генеральный директор - это не король или королева. Это не пожизненное назначение. В какой-то момент вы должны уйти в отставку. Вот как вы узнаете, что время пришло:
1. Компания или рынок слишком сильно изменились: Некоторые основатели стартапов не предназначены для того, чтобы быть генеральными директорами крупных компаний. Некоторые руководители обладают достаточными навыками, чтобы справиться с одним набором проблем, но не с другим. Если все изменилось настолько, что вы не представляете, как с этим справиться, а решения, которые необходимо внедрить, совершенно не в вашей компетенции, то, вероятно, пора уходить.
2. Вы превратились в генерального директора-няньку: вы перешли в режим обслуживания, вместо того чтобы постоянно ставить перед собой задачи и развивать компанию.
3. Вас подталкивают к тому, чтобы стать генеральным директором-нянькой: ваш совет директоров требует, чтобы вы перестали идти на большой риск и просто поддерживали движение поездов.