4. У вас есть четкий план преемственности, а компания находится на подъеме: Если дела идут хорошо и вы считаете, что один или два руководителя в команде готовы к переходу на более высокий уровень, то, возможно, пришло время освободить для них место. Всегда старайтесь уходить на позитивной ноте и оставлять компанию в надежных руках.
5. Вам это не нравится: Эта работа не для всех. Если вы ее не переносите, это не значит, что вы потерпели неудачу. Это значит, что вы открыли в себе что-то полезное и теперь можете использовать это открытие, чтобы найти работу по душе.
* * *
Однажды нам пришлось звонить маме генерального директора.
Моя инвестиционная компания Future Shape вложила деньги в его компанию - у нее было невероятное видение, огромный потенциал, но генеральный директор был начинающим основателем, совершенно не готовым к работе. Он выслушивал наши замечания, падал на шпагу, говорил, что такого больше не повторится, а потом, конечно, повторял. Он никогда не слушал и не учился по-настоящему. После того как мы более полутора лет пытались обучить его личному и профессиональному мастерству, ситуация только ухудшалась: он унижал сотрудников на совещаниях, ругался в коридорах, даже спорил с клиентами. Этого было достаточно. Поэтому совет директоров уволил генерального директора.
Но генеральный директор не уходил.
Мы пробовали морковку. Мы пробовали палки. Он не поддавался, не слушал доводов. Тогда он приставил пистолет к нашим головам - нанял юристов и начал готовиться к судебному процессу против совета директоров, компании и своих инвесторов.
Поэтому мы позвонили его маме - единственному человеку, которого, как нам казалось, он мог бы выслушать. Мы рассказали ей, что произойдет, если на нас подадут в суд: совет директоров будет яростно противодействовать, ложь генерального директора инвесторам станет достоянием гласности, и он, вероятно, никогда больше не получит финансирования для другого стартапа. Возможно, он даже не сможет найти другую работу.
После почти целого года борьбы за выживание именно это заставило его сдаться. Его мама.
Но это было настолько горько, что нам пришлось запереть его в здании и сделать так, чтобы он больше не имел отношения к компании. Это был единственный способ спасти потрясающую команду с огромным потенциалом для выполнения своей миссии.
В другой компании тот же разговор занял две минуты. Мы сказали генеральному директору, что он больше не должен быть генеральным директором. Он вздохнул, затем улыбнулся. "Спасибо", - сказал он. "Какое облегчение!"
Поскольку немногие руководители компаний-основателей стали знаменитыми и умопомрачительно богатыми, существует миф о том, что переход от создания компании к ее управлению на всех этапах, хороших и плохих, является естественным. Неизбежен. Если вы создаете стартап, то, конечно же, вы останетесь с ним до тех пор, пока он не превратится в настоящую компанию, а затем в корпорацию. Разве не в этом весь смысл?
Но стартап с пятью умными друзьями - это совсем другой зверь, чем компания из 100, а тем более 1000 человек. Работа и обязанности основателя на ранней стадии и генерального директора на более поздней стадии - полярно противоположны.
Не каждый основатель предназначен для того, чтобы быть генеральным директором на всех этапах развития компании.
Иногда они не знают, как работает средняя компания, не говоря уже о крупной. У них может не быть подходящих наставников, они могут не знать, как создать команду или привлечь клиентов. И когда все это обрушивается на их голову, они, как правило, возвращаются к тому, что умели делать, когда были индивидуальным исполнителем, отказываются от реальных обязанностей генерального директора, игнорируют предупреждения совета директоров, барахтаются и разрушаются. Это тяжелый, но ценный урок, и многие предприниматели извлекают из него уроки и пробуют снова, обычно с большим успехом. Я был одним из них.
Но такого опыта можно избежать. Вы можете заметить, что находитесь в состоянии "носа", можете оглянуться вокруг, почувствовать ветер в волосах. И вы можете что-то с этим сделать - признать, что происходит, и отступить.
Но большинство руководителей компаний, оказавшихся на грани провала, просто закрывают глаза и ждут краха. Зачастую в том, чтобы стать генеральным директором, заложено столько эго, столько времени и труда. Люди тратят всю свою жизнь на то, чтобы возглавить компанию. Они делают ее центром своей самооценки и своей идентичности. Перспектива расстаться с этим - просто уйти - может привести в ужас.
Это справедливо как для начинающих основателей, так и для тех, кто руководит компаниями на протяжении десятилетий. Эго - это адский наркотик.
Вот почему некоторые руководители компаний, даже основатели, превращаются в ракушек. Я не могу сказать, сколько я видел генеральных директоров со стажем, которые цеплялись за свою работу, даже когда их страсть к ней угасла. Когда они постепенно превращались из генерального директора-родителя в няньку, единственным интересом которой была защита того, что они построили, сохранение своего положения и статус-кво.
Эти руководители обманывают себя, думая, что все в порядке, что они больше не чувствуют прежней интенсивности, что они много работали в начале, а теперь могут сидеть и наслаждаться плодами.
Но это не так.
Ваша задача как генерального директора - постоянно двигать свою компанию вперед, предлагая новые идеи и проекты, чтобы она оставалась свежей и живой. Затем вы должны упорно работать над этими новыми проектами, увлекаясь ими не меньше, чем первоначальной проблемой, которую вы пришли решать. В это время другие члены вашей команды занимаются основным бизнесом, оптимизируя уже созданные части.
Если вы не можете радоваться этому, если вы не можете предложить новые идеи или принять смелые идеи, которые придумывает ваша команда, то это очень хороший знак: вы превратились в няньку. Пора уходить.
В работе генерального директора-няни нет никакого вызова. Нет радости. И что еще хуже - это плохо для команды. Плохо для компании.
Однако этот факт не всегда очевиден для всех. Иногда совет директоров заставляет генеральных директоров действовать скорее как операционные директора. Мол, пусть все будет стабильно. Все работает, зачем рисковать? Не надо пугать акционеров. Мы сами все знаем. Просто выполняйте приказы.
Именно с этим я столкнулся в Google. И именно поэтому я ушел.
Не только потому, что Google пыталась продать Nest, или потому, что хотела, чтобы я перестал вести себя как руководитель родительской компании, но и в качестве предупреждения для моей команды. На меня был наложен запрет, поэтому я не мог сказать всем, что что-то серьезно не так. Но я мог показать им.
Говорят: "Капитан должен идти на дно вместе с кораблем". Я говорю, что это полная чушь. Если корабль явно тонет, то пассажиры, скорее всего, заметят это - и тогда капитан должен оставаться на борту до тех пор, пока все не окажутся в спасательных шлюпках. Однако если вы являетесь генеральным директором или руководителем высокого уровня и видите, что уровень воды поднимается раньше других, то вы обязаны сообщить своей команде о явной и реальной опасности. И нет более явного признака того, что что-то не так, чем ваш уход за дверь.
Иногда единственным предупреждающим флажком, которым можно помахать, является заявление об уходе.
А иногда даже больше. Больше, чем вы. Больше, чем ваша команда или ваша компания. Иногда меняется весь рынок, иногда меняются приоритеты планеты. Именно в такие моменты компания, которой руководил генеральный директор до этого, больше не имеет смысла в этом мире. Руководители нефтегазовых компаний прямо сейчас заглядывают в створ этого момента. Так же как и автопроизводители. Пришло время для новой модели.
И нам нужна новая кровь.