Тем не менее рыночный принцип группирования – не панацея от проблем организационного проектирования, что демонстрируют нам, в частности, результаты исследования А. Ковера (Коьег, 1963-64). Ученый изучал особенности реорганизации рекламного агентства (проходившей почти в том же ключе, что и упомянутом нами выше). Но А. Ковер обнаружил и другие, дополнительные аспекты: в результате реорганизации специалисты стали меньше контактировать с коллегами по профессии и даже с клиентами (в наше время общение с ними в основном лежит на менеджерах рыночных подразделений); притупилось их ощущение профессиональной ценности, отчасти из-за того, что их работу стали оценивать старшие руководители, а не коллеги по цеху. У людей, считавших себя мастерами своего дела, росло чувство неудовлетворенности трудом, они отдалялись от фирмы; в первый же год с момента реорганизации многие уволились. По сути, ориентация на рынок привела к перемещению акцента со специализации, что выразилось в ухудшении качества специализированного труда.
Кроме того, в сравнении с функциональной рыночная структура более расточительна по отношению к ресурсам, – если не в административной иерархии, то на самом нижнем уровне, – поскольку вынуждена удваивать персонал и оборудование (альтернатива – лишение преимуществ специализации).
...Если организация работает над двумя проектами, каждый из которых требует участия половины ее инженеров-электронщиков и половины инженеров-электромехаников, чисто проектная (рыночная) организация должна либо нанять двух инженеров-электриков – и ослабить специализацию, либо четырех инженеров (двух электронщиков и двух электромехаников) – и пойти на дублирование расходов (Са1ЬгаШг; 1971: 30).
Кроме того, рыночная структура ввиду меньшей функциональной специализации не может воспользоваться эффектом масштаба (как это делает функциональная структура). Большой магазин крепежных изделий в состоянии позволить себе иметь автопогрузчик на складе, а маленький – нет. Кроме того, в рамках рыночной структуры конкуренция может оказаться относительно более расточительной, например когда магазины одной сети конкурируют за одних и тех же покупателей.
Все это говорит о том, что, выбирая для группирования рыночный принцип, организация отдает предпочтение координации рабочего потока за счет специализации по процессу и масштабу. Следовательно, если особое значение имеют зависимости рабочего потока и если их не Удается ограничить с помощью стандартизации, организация должна попытаться справиться с ними путем рыночно ориентированного группирования, что облегчило бы прямой контроль и взаимное согласование. Однако если рабочий поток не регулярен (как в ремонтной мастерской, в цехе единичного производства), если зависимости рабочего потока легко ограничиваются с помощью стандартизации или если на первый план выходят зависимости процесса и масштаба (как в организациях со сложным оборудованием), тогда организация должна воспользоваться преимуществами специализации и выбрать для группирования функциональный принцип.
Настал момент, когда следует определить и разграничить группирование первого порядка, то есть группирование должностных позиций в организационные единицы, и группирование более высокого порядка – организационных единиц в более крупные подразделения. Первое, бесспорно, подразумевает группирование операторов, аналитиков и сотрудников вспомогательных служб, взятых по отдельности, в соответствующие базовые рабочие единицы. Второе – это группирование менеджеров с целью построения официальной иерархии.
Отличительная особенность группирования первого порядка состоит в том, что в первую очередь в соответствующие организационные единицы обычно группируют операторов, аналитиков и вспомогательный персонал. То есть операторов объединяют с другими операторами, аналитиков с аналитиками, сотрудников вспомогательного служб с другими сотрудниками вспомогательных служб. (Подразумевается, что организация достаточно велика и в ней работают по крайней мере несколько сотрудников каждого из этих уровней. Важным исключением – о котором будет сказано ниже – является случай, когда работник вспомогательной службы прикомандировывается к линейной группе, например когда бухгалтер напрямую подчиняется директору фабрики.) Как правило, при формировании групп более высокого порядка под началом одного руководителя объединяют разных операторов, аналитиков и работников вспомогательных служб. Рассмотрим этот вопрос применительно к каждой из групп.