Основные подразделения формируются так, чтобы оперировать в условиях взаимной зависимости (если таковая имеется). В ее отсутствие основные подразделения формируются с учетом последовательной зависимости (опять-таки в случае ее наличия). Если же и тот и другой сложные типы зависимостей отсутствуют, основные подразделения формируются в соответствии с общими процессами, (чтобы оперировать в условиях коллективной зависимости) (Thompson, 1967 : 59).
Однако вопрос группирования этим не исчерпывается, потому что существуют «остаточные» зависимости: один тип группирования не может охватить все их виды. Остальные должны быть включены в группирование более высокого порядка, что определяет необходимость построения иерархии. Поэтому «вопрос не в том, какой критерий следует использовать для группирования, а в том, в какой очередности их применять» (p. 51). Дж. Томпсон, разумеется, считает, что организация проектирует группы нижнего уровня так, чтобы ограничить главные взаимные зависимости; затем формируются группы более высокого уровня, которые справятся с оставшимися последовательными зависимостями; наконец, в случае необходимости, последние группы формируются так, чтобы они справлялись с любыми оставшимися коллективными зависимостями.
На рис. 3.6 представлен пример пятиуровневой иерархии гипотетической международной производственной компании. Первый и второй «этажи» группируются по рабочему процессу, третий – по бизнес-функциям, четвертый – по выпуску (товару), наконец, пятый – по месту (стране). (На каждом уровне представлены также группы персонала, о которых мы поговорим позднее в этой главе.) Между токарным, фрезеровочным и сверлильным цехами завода компании существуют сильные, взаимные по своей природе зависимости. Следующий уровень вмещает последовательные зависимости от производственных цехов до сборочного конвейера. Группы третьего уровня, занятые преимущественно разработкой продукта, охватывают важные последовательные зависимости. В условиях массового производства товар обычно разрабатывается в конструкторском отделе, затем изготавливается в производственном подразделении, наконец, выводится на рынок отделом маркетинга. Еще выше сосредоточены коллективные зависимости: товарные отделы и национальные филиалы, как правило, не зависят друг от друга, за исключением того, что они имеют общие финансовые ресурсы и некоторые вспомогательные службы.
2. Зависимости процесса. Дизайнер организационной структуры должен учитывать не только зависимости рабочего потока. Ко второй важной категории зависимостей относятся используемые в рабочем потоке процессы. Например, двум токарям, работающим на разных товарных линиях (то есть в разных рабочих потоках), может понадобиться посоветоваться друг с другом о том, каким резцом пользоваться в конкретном случае.
В итоге мы получаем способствующие функциональному группированию связанные со специализацией зависимости. Возможно, должностные позиции потребуется сгруппировать так, чтобы усилить стимулы к рабочим взаимодействиям, даже в ущерб координации рабочего потока. В процессе совместного труда специалисты в различных областях учатся друг у друга, повышают свою квалификацию. Они чувствуют себя более комфортно «в своей среде», когда результаты их труда оценивают равные по статусу коллеги и менеджеры, разбирающиеся в данной области деятельности.
3. Зависимости масштаба. Третий критерий группирования связан с эффектом масштаба. Зачастую условием эффективности деятельности рабочей группы выступает ее размер. Например, используемое в подразделениях завода оборудование нуждается в ремонте и техобслуживании. Но это еще не повод прикреплять к каждой организационной единице особого технического специалиста (то есть определять место техника по рабочему процессу). С другой стороны, одного технического специалиста для обслуживания всех единиц, возможно, недостаточно. В таком случае на заводе создается центральный отдел техобслуживания.