На рисунке 12.5 показаны различия между защитой интересов и объективным исследованием, которого ожидают от члена команды или коллеги.Когда отстаивание интересов приводит к эмоциональному конфликту, это может снизить эффективность команды, вызывая враждебность, недоверие, цинизм и апатию среди членов команды. С другой стороны, объективное исследование, которое часто приводит к когнитивному конфликту, может привести к новым и творческим решениям проблем, особенно если оно происходит в атмосфере цивилизованности, сотрудничества и общей цели. Несколько эффективных методов управления аналитическими разногласиями описаны в главе 10 .
Рисунок 12.5 Пропаганда и расследование в процессе работы в малых группах
Источник: 2009 Pherson Associates, LLC.
Считается, что команда или группа, использующая методы структурированного анализа, менее подвержена этим ловушкам группового процесса, чем аналогичная группа, проводящая традиционный анализ, поскольку эти методы отвлекают аналитиков от отстаивания своих интересов и направляют их на исследование. Эта идея еще не была проверена и продемонстрирована эмпирически, но ее обоснование очевидно. Как мы неоднократно отмечали на протяжении всех восьми глав, посвященных структурированным техникам, эти техники лучше всего работают, когда аналитик сотрудничает с небольшой группой других аналитиков. Подобно тому, как эти техники придают структуру нашим индивидуальным мыслительным процессам, они играют еще более важную роль в управлении взаимодействием аналитиков в рамках небольшой команды или группы.17
Некоторые методы, такие как проверка ключевых предположений, анализ конкурирующих гипотез (ACH) и картирование аргументов, помогают аналитикам получить четкое представление о том, как и почему они расходятся во мнениях. Например, многие аналитики ЦРУ и ФБР сообщают, что предпочитают использовать ACH для лучшего понимания различий во мнениях между ними и другими аналитиками или между аналитическими отделами. Процесс создания матрицы ACH требует выявления используемых доказательств и аргументов и определения того, как они интерпретируются - как согласующиеся или не согласующиеся с различными гипотезами. Анализ этой матрицы обеспечивает систематическую основу для выявления и обсуждения разногласий между двумя или более аналитиками. Аналитики ЦРУ и ФБР также отмечают, что обращение к матрице помогает обезличить аргументацию при возникновении разногласий.18 Другими словами, ACH может помочь аналитикам учиться на своих разногласиях, а не ссориться из-за них, и другие структурированные техники также делают это.
12.6 РУКОВОДСТВО И ОБУЧЕНИЕ
Значительные исследования в области виртуальных команд показывают, что эффективность руководства является основным фактором успеха или неудачи виртуальной команды.19 Хотя лидерство обычно обеспечивается назначенным руководителем группы, оно также может возникнуть как более распределенный коллегиальный процесс, чему в значительной степени способствует использование обученного фасилитатора (см. Рисунок 12.6 ). Когда контакт лицом к лицу ограничен, лидеры, фасилитаторы и члены группы должны компенсировать это, уделяя больше внимания, чем они могли бы в противном случае, следующим задачам:
Формулировка четкой миссии, целей, конкретных задач и процедур оценки результатов.
Определение измеримых целей с этапами и сроками их достижения.
Создание общего лексикона.
Определение четких и взаимодополняющих ролей и обязанностей.
Выстраивание отношений с членами команды и между ними, а также с заинтересованными сторонами.
Согласование норм и ожидаемого поведения в команде.
Определение процедур разрешения конфликтов.
Разработка специальных протоколов и практик общения.20
Как показано на Рисунок 12.6 , взаимодействие между различными типами участников команды - аналитиками, лидерами, фасилитаторами или технологами - не менее важно, чем индивидуальные роли каждого из них. Например, аналитики в команде будут наиболее эффективны не только тогда, когда они обладают экспертными знаниями в предметной области или знаниями, позволяющими взглянуть на ситуацию с новой точки зрения, но и тогда, когда вознаграждение за их участие четко определено их руководителем. Аналогичным образом, эффективность фасилитатора значительно возрастает, если цели, сроки и общая направленность проекта заранее согласованы с руководителем. Когда роли и взаимодействие четко определены и функционируют, группе легче перейти к более сложным аналитическим задачам.