Якушкин был очень начитанным, знающим и энергичным начальником отдела. Однако имелись у него и слабые стороны. Он был чрезмерно раздражительным, давал волю эмоциям и срывал гнев на подчиненных. Для молодых сотрудников, которые готовились к своим первым загранкомандировкам или только что понюхали пороху за рубежом, такие выволочки становились серьезным психологическим испытанием и забывались не скоро. Сам Якушкин потом переживал из-за своей несдержанности и в доверительных беседах признавал недостатки. Но таков уж был его характер, и ненужные разносы периодически повторялись.
С другой стороны, Якушкин был колоритной и запоминающейся личностью, интересным собеседником, обладал широким кругом связей как в Москве, так и за рубежом.
В 1975 году его направили резидентом КГБ в Вашингтон. В США он поддерживал многочисленные контакты, и о нем часто упоминалось в прессе. После возвращения в Москву он возглавлял американский отдел Первого главка. В 1993 Году Якушкина наградили знаком «За службу в разведке», Которым удостоены очень немногие. Журнал «Новое время» писал тогда: «Есть сведения о том, что под его руководством осуществлялась работа с человеком, которого американцы называют «русским агентом номер один». О роде деятельности Дмитрия Ивановича американцы были осведомлены, однако это не мешало ему поддерживать отношения с госсекретарем США, многими видными сенаторами, конгрессменами и членами правительства… Роналд Кесслер, автор книги «Внутри ЦРУ», утверждает, что американцы якобы делали Якушкину вербовочное предложение, пообещав за согласие 20 миллионов долларов.
Без колебаний хочу подчеркнуть, что среди многих талантливых и разносторонних офицеров разведки, с которыми мне посчастливилось близко познакомиться, Якушкин занимал особое место. Я не только уважал его за высокий профессионализм, но смог по достоинству оценить и его сложный, богатый внутренний мир. Мы оставались друзьями вплоть до смерти Якушкина в 1994 году.
В Третьем отделе ПГУ между Д.И. Якушкиным и мною с самого начала установилось взаимопонимание, хотя мы придерживались разных методов воспитания оперативного состава и работы с ним. Я всегда старался найти к каждому сотруднику свой подход, исходя из уровня его подготовки, опыта и особенностей характера. Оперативный работник должен быть не просто исполнителем приказов. Напротив, профессия требует, чтобы он действовал творчески, проявляя свои лучшие качества.
Работая «в поле», некоторые сотрудники бывают сверхосторожными, избегают даже оправданного риска. В то же время в некоторых ситуациях они проявляют способности, которыми не обладают их более смелые сослуживцы. Например, они умеют уверенно поддерживать безличную связь с применением технических средств. Другие офицеры отличаются смелостью, хладнокровием и выдержкой, умеют разумно рисковать и добиваться успеха, но не обладают способностью легко устанавливать контакты с нужными категориями иностранцев. Случались, конечно, при направлении на работу и ошибки. Молодой сотрудник, который Во время учебы и подготовки в Центре казался подающим надежды, терялся, попав в реальную ситуацию, оказывался непригодным к работе. Напротив, его, казалось бы, менее перспективные коллеги нередко раскрывались и действовали «в поле» грамотно и эффективно.
Если Центр ставил перед молодым офицером слишком сложные задачи, которые являлись для него непосильными, он мог лишиться веры в свои силы навсегда, впасть в уныние или панику. При умелом же руководстве оперативным работником, проверке его на конкретных заданиях с постепенным их усложнением последний получал шансы, набравшись опыта и поверив в успех, доказать, что ему многое по плечу.
Вот почему, на мой взгляд, было чрезвычайно важно, чтобы руководство подразделений хорошо знало разведчиков, направляемых за рубеж, верно оценивало их потенциал, политические взгляды, жизненные установки, способность к самосовершенствованию, психологическую устойчивость, увлечения и привычки. Эта задача была совсем непростой, поскольку речь шла о десятках подчиненных, в большинстве своем молодых офицеров.
На первый взгляд мои размышления и доводы в пользу индивидуального подхода могут показаться банальными и очевидными, но на практике далеко не все руководители в разведке следовали этому принципу. Соглашаясь с ним на словах, старшие офицеры зачастую не соблюдали его. Мне неоднократно приходилось отстаивать свои взгляды на этот счет. Проиллюстрирую лишь одним примером из 80-х годов, когда я был первым заместителем начальника разведки. Начальник одного из европейских отделов ПГУ находился у меня на докладе о результатах работы курируемых резидентур. С большим энтузиазмом он начал излагать изобретенный им критерий оценки деятельности загранаппаратов и работников. Он извлек из папки схему, с помощью которой продемонстрировал соотношение финансовых расходов его отдела и добытой информации, что лежало в основе оценки вклада сотрудников, эффективности источников информации, давалась классификация и тех и других.
Я попросил оставить материал и внимательно изучил его. Анализ действительно давал некоторую пищу для размышлений. И от соображений начальника отдела не следовало отмахиваться: он имел хорошие результаты в оперативной и информационной работе. Тем не менее предложенный критерий оценки был, на мой взгляд, неприемлемым, о чем я и сказал начальнику отдела на следующий день, попытавшись обосновать свою позицию: «Вы представляете своих сотрудников как безликую массу и пытаетесь всех стричь под одну гребенку. А ведь каждый из них — личность со своими плюсами и минусами. Один имеет за плечами десять лет работы в Париже или Лондоне, знает полгорода, а другой только что прибыл в резидентуру и устанавливает первые контакты. Кто-то работает под прикрытием посольства и лично знаком с премьер-министром, а кого-то по оперативным соображениям направили в страну в качестве студента. Разве можно с него спрашивать высокий уровень контактов? У всех различные условия, и не принимать их во внимание нельзя».
Я предложил начальнику отдела подготовить телеграмму в резидентуры с требованием отказаться от механического подхода в оценке результатов оперативного состава, пригрозив в противном случае сделать это сам. Если он не согласен, то может обжаловать мое указание начальнику разведки.
На следующее утро офицер позвонил мне и сообщил, что текст телеграммы готов. До сих пор не знаю, действительно ли я убедил его или он подчинился формально, согласно субординации. Это не повлияло на наши личные отношения, мы дружны и поныне.
Но вернемся к Третьему отделу. Несмотря на различия в темпераменте и стиле кадровой работы, наше сотрудничество с Д.И. Якушкиным складывалось хорошо, что объяснялось взаимным доверием. Он полагался на мой опыт оперативной работы и знание обстановки в регионе. Мне было поручено поддержание повседневных контактов с резидентурами, в то время как сам Якушкин сосредоточился на других многочисленных аспектах работы начальника отдела.
Одной из важнейших своих задач я считал встречи с оперативными работниками во время их отпусков или служебных командировок в Центр. С самого начала руководящей работы и вплоть до завершения карьеры я не жалел для этого времени. Думаю, что в значительной мере успехи разведки были связаны в конечном счете со знанием людей.
Должность начальника оперативного отдела разведки всегда имела ключевое значение. Именно от него зависели результаты всей работы, достижения и неудачи. Во-первых, любой загранаппарат и каждый сотрудник должны были не просто получать приказы, а рассчитывать на советы, которые были бы конструктивными, полезными и одновременно поощряющими. Я придавал большое значение тому, чтобы все находящиеся за рубежом сотрудники повседневно ощущали обратную связь, заинтересованное отношение отдела ко всем своим шагам. Разведка в моем представлении не столько отлаженный механизм, сколько живой организм. Ничто так не вдохновляет добросовестного офицера, как сочетание обоснованной критики с похвалой.