Вначале старые взрослые парни не воспринимали этих новичков всерьез, смеялись над их рваными голубыми джинсами, странными рабочими часами и диетой, состоявшей из пиццы и кока-колы. Эти юнцы (к середине 1980-х средний возраст сотрудников Apple достиг опасно высокой отметки — целых двадцать шесть лет!) не были настоящими руководителями, а их маленькие грязные конторки не были настоящими организациями. Но они были отличными бегунами в открытом поле. Они умели быстро двигаться, поворачивать обратно, изобретать, находить пустые ниши и нырять в них. И зачастую они действительно добивались невозможного.
Естественно, такое невоспитанное поведение не было по вкусу большинству крупных организаций. Но как долго могли они продолжать игнорировать этих странных юнцов? А те разрушали всё вокруг, объявляя о начале информационной эпохи и таким образом ускоряя метаболизм даже самых сонных гигантов. Их «детский поход» (фраза, которую часто бросали в них, как ручную гранату), наконец, вынудил больших парней задуматься о немыслимом. Им тоже, возможно, придется поместить скорость, гибкость и инновационность на первые места в своих списках приоритетов, даже выше их классических святых Граалей — порядка и производительности.
Более того, создание несколькими десятилетиями ранее компанией Lockheed своей Skunk Works[25] показало, как активные группы могут работать даже в большой организации, а не только среди юнцов.12 Это стало примером для других крупных технологических компаний, а с тех пор — и для некоторых нетехнологичных организаций. Пришло время большим иерархиям повесить вытертые голубые джинсы активных групп рядом с аналитическими рубашками и розовыми комбинезонами сторонников УУР.
Забавная ситуация. В то время как большие дисциплинированные иерархии пытаются перенять стиль небольших активных групп, некоторые маленькие группы вырастают и все они, конечно же, взрослеют. В итоге эти две силы — рост и взросление — делают свою необратимую работу. Они начинают тащить уже достигших юношеского возраста небольших ребят в иерархическое болото. Открытые двери их буйной и прекрасной организационной культуры постепенно закрываются. Огонь, поддерживаемый горячим интересом к решаемой задаче, постепенно гаснет. Начинаются борьба за власть и территорию. Всё чаще звучит неправда или не вся правда. Соперничество берет верх над сотрудничеством. Растет уровень цинизма, а также все остальные побочные явления медленно надвигающейся иерархии.
Подобная трансформация из небольших, подвижных, одержимых задачей групп в тяжеловесные иерархии никогда не является преднамеренной, и тем не менее она происходит. Но здесь необходимо сделать оговорку: эти скандальные молодые культуры, как и любая другая сильная культура, не могут просто свернуться в клубочек и умереть, по крайней мере надолго. Их можно задвинуть на задворки организации, но даже оттуда они способны создать кучу неприятностей для людей в костюмах, которых пригласили для руководства взрослой компанией.
Вот вам пример ранней стадии подобного конфликта между быстро развивающейся культурой активных групп и иерархическими силами, которые только начали свои попытки приручить её: в середине 1980-х я выступал на конференции перед финансовыми руководителями компании Apple Computers, которые, по идее, должны были быть самыми горячими сторонниками количественного подхода и систематизации, поскольку отвечали за деньги компании. Вот некоторые из моих отредактированных заметок после той встречи:
Одетый в костюм и галстук, я прибыл в курортный отель неподалеку от Феникса сразу после захода солнца. Меня встретил представитель Apple в полном ковбойском наряде. Он тут же подарил мне 1) ковбойскую шляпу и 2) игрушку йо-йо с портретом Альберта Эйнштейна на каждой стороне. Затем микроавтобус повез меня по грунтовой дороге на пустынный холм. Там горел огромный костёр. Вокруг него были толпы людей, которые танцевали, кричали, ели и пили. Я снял пиджак и галстук. Оркестр громко играл в стиле кантри. На грубо сколоченной сцене сикх в тюрбане изображал из себя конферансье. Позднее я узнал, что это был финансовый менеджер сингапурского подразделения Apple. Ничего общего со спокойными, воспитанными сингапурцами, которых я встречал до тех пор.
В 3 часа ночи веселье еще было в полном разгаре. Я начал беспокоиться. Мне предстояло выступать через пять часов, в 8 утра. Я начал искать, кто бы отвёз меня обратно в гостиницу. Наконец, кто-то неохотно согласился. Этот человек явно посчитал меня страшным занудой.
25
Skunk Works (дословно вонючая мастерская) — термин, впервые появившийся в компании Lockheed Martin, когда в 1943 году группе инженеров было дано задание создать принципиально новый самолет-истребитель, что они сделали за 143 дня, на 37 дней раньше срока. С 1960-х годов так стали называть небольшие группы экспертов, которые перестают заниматься текущей операционной деятельностью компании и собираются вместе, чтобы разработать новую экспериментальную технологию, новое приложение и т. п. в условиях секретности или с максимальной скоростью, будучи свободными от строгих бюрократических правил.