Например, когда в 1950-е годы начало распространяться управление с участием работников, среди его первых приверженцев были некоторые крупнейшие мировые компании. К началу 1960-х годов все менеджеры компании Standard Oil с нефтеперерабатывающего завода в Baton Rouge провели две недели глубокого погружения в новую радикальную методику под названием «тренинг сенситивности». Это не было ни банальной задачей с высокой степенью риска, ни банальным капиталовложением. Еще раньше (в 1956 году) компания GE создала в Кротонвиле, штат Нью-Йорк, то, что она до сих пор называет первой ведущей корпоративной бизнес-школой. Европейские гиганты, такие как Nestte, Royal Dutch Shell и Unilever, тоже не отставали. Также необходимо отметить, что бизнес-школа GE была основана за три года до того, как почти одновременно были опубликованы отчеты Гордона и Хоуэлла из Ford Foundation и Пирсона из Carnegie Corporation о бизнес-образовании. Эти исследования послужили началом американской (и мировой) революции в бизнес-школах.
Тогда как же удается огромным иерархиям обновляться и изменяться и в то же время сохранять свою базовую иерархическую форму? Далее приводятся некоторые способы. Заметьте, что каждый из предложенных вариантов может иметь серьезное влияние на поведение, которого организации будут требовать от своих менеджеров, и на поведение, за которое они будут наказывать или вознаграждать.
ВЫБЕРИТЕ КАРТУ, ВСЕГО ОДНУ КАРТУ
Подумайте о трёх изменениях, описанных в Главе 4: управлении с участием работников, аналитическом управлении и активных группах. Некоторые большие организации попытались интегрировать все три подхода, выбрав один из них в качестве основного и отодвинув остальные два на второстепенные позиции.
Так поступила компания ITT во время правления её печально известного лидера Гарольда Джинина. ITT пошла по пути систематизирующего аналитического управления. Тон всему задавали цифры. Если бы вы были руководителем в королевстве Джинина, вы бы довольно быстро поняли, что всегда необходимо иметь под рукой твёрдые факты, и что эти факты должны быть достоверными. Однажды, например, после обсуждения компании ITT в моем классе на программе для руководителей, один из участников подошёл ко мне для приватного разговора. «Я только хотел сказать вам, — начал он, — что я когда-то работал на Джинина. Сказать, что он управлял с помощью цифр, значит ничего не сказать. Все мы не спали ночами перед тем, как надо было докладывать свои ежемесячные результаты. Когда наступал этот момент, мы все садились в кабинете босса за огромный стол для совещаний из красного дерева и пытались держаться спокойно. Затем начинался жёсткий, холодный перекрёстный допрос. Оставалось молиться, что ты продумал все вопросы, и что твои цифры соответствуют действительности. Если же нет…»
Рассказ этого руководителя очень напоминал рассказы некоторых моих французских коллег о том, как когда-то проходили устные экзамены на докторскую степень в Сорбонне. Только там вы не сидели за круглым столом. Вы стояли, совсем один, а ваши друзья (и враги) располагались полукругом у вас за спиной, в то время как совет экзаменующих в чёрных мантиях пристально разглядывал вас с высоченной кафедры. Это испытание случалось лишь однажды в жизни. Камера пыток ITT работала регулярно.
И все-таки, какой бы неприятной и порождающей нервозность ни была культура компании ITT, она была сильной и ясной. Какими бы ни были страдания, менеджеры на всех уровнях знали свои приоритеты. Другие способы действия занимали второстепенное положение. В конце разговора тот руководитель сообщил мне, что уволился из ITT. Зная культуру ITT и зная себя, он решил, что это не его место. Когда расхождение между тем, чего ожидает организация, и что готов дать менеджер, становится слишком большим, наступает время развода.
Сравните ITT и Hewlett-Packard. Компания HP тоже создала очень целеустремлённую культуру. Но она выбрала другой, гуманистический вариант, предполагающий участие работников. Там главную роль играло участие, а не цифры. Основным заветом компании был гуманистический “HP Way"[26]. Чтобы внушить всем сотрудникам свои культурные нормы, HP регулярно привозила своих зарубежных руководителей в Пало Альто, чтобы погрузить их на несколько недель в HP Way. Эта гуманистическая культура очень успешно работала на протяжении нескольких десятилетий. Естественно, даже там на заднем фоне мягко играла иерархическая музыка.
Посмотрите на третью, относительно молодую организацию Apple Computer. Было бы неверно утверждать, что она выбрала третью карту, то есть культуру в духе активных групп. Скорее, эта культура выросла как продолжение образа жизни основателей компании. В те годы в Apple даже иерархия играла незначительную роль. В центре действия были небольшие страстные группы, одержимые своими задачами.